史玉柱：偉大的公司一定要“引狼入室”

而有一個互聯(lián)網(wǎng)大佬，可謂是失敗者中的“佼佼者”。

他就是推薦創(chuàng)業(yè)者多學(xué)習(xí)失敗經(jīng)驗，少看成功學(xué)的“巨人”史玉柱。

史玉柱曾憑借巨人漢卡和腦黃金迅速崛起，后因巨人大廈跌落谷底，瀕臨破產(chǎn)，負債累累。

幾年蟄伏后，史玉柱又依靠腦白金和《征途》神奇般的重振旗鼓，自此，他真正名聲大震。

站上巔峰的本事不算厲害，從巔峰摔倒谷底再咬牙爬回來的本事才真正讓人嘆服。

今天，就和大家分享一篇史玉柱先生的創(chuàng)業(yè)感悟，可謂經(jīng)驗之談，言之鑿鑿。

以下為史玉柱原文：

創(chuàng)始人要親自抓細節(jié)

本次我結(jié)合巨人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，聊聊自己對創(chuàng)業(yè)的體會。

1989年，我剛創(chuàng)業(yè)的時候，當(dāng)時沒有互聯(lián)網(wǎng)，什么都不懂，不像現(xiàn)在18歲的年輕人比我們那時候28歲見到的東西都多，但是我們?yōu)槭裁匆慌诰湍艽蝽懩兀孔铌P(guān)鍵的一點就是我自己親自去抓最重要的細節(jié)。

公司初創(chuàng)時才兩個人，我再加一個剛畢業(yè)的學(xué)生。一開始自己研發(fā)軟件，當(dāng)時叫M-6401，其實就是現(xiàn)在的一個Word，但是功能沒有現(xiàn)在這么強大，在當(dāng)時還是挺不錯的。軟件研發(fā)出來后，我每天都會修改，要把這個軟件改到極致，用起來很方便。然后我就嘗試向很多機關(guān)推銷，因為當(dāng)時就機關(guān)有電腦，于是我就總結(jié)出一套能說服他們的理由，把說服他們的理由提煉出來寫成廣告方案。

因為每個細節(jié)都是我自己抓，抓得比較到位，就覺得我是會成功的，要有這種感覺，一定要把自己感動，認為我這個工作做得太好了，這樣才行。因為每個人都會過高估計自己的能力，當(dāng)你自己覺得還可以，其實肯定拿出去還不行，只有當(dāng)自己把工作做到自己都被感動了，這時候才可以。

同一時間只干一件事

一個企業(yè)家，一個領(lǐng)路人和一個團隊，最難認清的就是自己，尤其是取得一定成績了之后，對自己是最認識不清楚的。巨人當(dāng)年取得了成功之后，我的團隊——主要是我，開始覺得自己本事挺大的，想做的事真就做成了，于是便認為很多事情我都能做成，所以開始做很多生意，差不多一年的時間，一下就做了十幾個行業(yè)。

當(dāng)時我去美國發(fā)現(xiàn)一種特別好的口紅，這種口紅喝茶的時候不會印到茶杯上，我把它引進到中國來。在傳銷還不算違法行為時，建立了傳銷部，建好之后傳銷就變成違法的了。自我膨脹、自我陶醉的結(jié)果就是巨人要倒閉了，只是時間問題。

但是當(dāng)時我的團隊包括我自己都沒有意識到。我們把所有的產(chǎn)業(yè)歸攏到一起，取了一個名字叫百億計劃。把所有的產(chǎn)品集中在一起去打廣告。那時的自我膨脹讓我不去抓細節(jié)，不在乎廣告是否能告訴消費者這個產(chǎn)品對他有什么幫助，能給他帶來什么，僅打知名度。后來在打形象廣告時出問題了，被國家工商局叫停了。

現(xiàn)在回想起來覺得很可笑，那時候自己不到30歲，不知天高地厚，所以巨人到了高峰維持了兩三年就走下坡路了。這段時間最大的教訓(xùn)就是一個人的精力和能力是有限的，在同一個時間節(jié)點上你最好只做一件事，另外就是在企業(yè)還不夠強大的時候，切記不能去做多元化的業(yè)務(wù)嘗試。

對待你的副手同樣也是，如果說這個人管營銷，你就讓他管營銷，不要插手研發(fā)；如果這個人管研發(fā)，就不要讓他插手營銷。這段時間最核心的研發(fā)環(huán)節(jié)創(chuàng)始人還是需要親自參與。一個人精力有限，一定要聚焦。

當(dāng)斷則斷

當(dāng)公司已經(jīng)不行了，當(dāng)時我還不舍得放，還想去借錢去找生產(chǎn)資金，生產(chǎn)然后去打廣告，在隊伍建設(shè)方面還要去投入。

巨人大廈到處去找人想辦法引資，所有的這些努力，我們差不多努力了9個月，1997年1月份到9月份，從下雪天一直到秋天的時候，一直在忙忙碌碌。我那時候還整天到處飛，美國就飛兩次，美國有人說投資，跑過去了，一去發(fā)現(xiàn)是騙子。

這時候，自己不敢面對現(xiàn)實，當(dāng)時我們累計有20到30個項目，每個都想去保。剛摔倒的時候，如果保一兩個項目，那一兩個項目還有可能保下來，但每個項目都想保，到最后其實是一個也沒保住，包括巨人大廈。

這里，我也給你一個建議——當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的一個項目，銷售趨勢不行了，連隊伍也快不行了，不管有多大損失，趕快把它砍了，當(dāng)斷要斷。

公司要“引狼入室”

這些年下來，我對團隊管理也總結(jié)了一些認識。

我曾跟馬云探討過幾次“兔子”與“壞人”的問題，爭論焦點是：究竟“兔子”對公司危害大，還是惡劣的“壞人”對公司危害大？最終，我被馬云說服了，“兔子”對公司危害更大。因為“壞人”有“壞人”行為表現(xiàn)，周圍的人能擦覺，會警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。

為什么“兔子”對公司危害更大？“兔子”人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績；“兔子”最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量“小兔子”，形成“兔子窩”，霸占著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被“兔子”霸占，形成了“兔子窩”文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場機會。

為何要在巨人施行“狼文化”

“狼文化”在中國企業(yè)中最早是華為提出來的。1989年我在珠海創(chuàng)業(yè)階段，就關(guān)注華為。我覺得華為走到今天這么牛，它有兩個核心：一是華為創(chuàng)始人的決策牛，這點我跟任正非有很大的個人差距；二是華為的“狼文化”，這么多年一直堅持下來。

成功的企業(yè)，嘴里不一定說，但骨子里多數(shù)都是“狼文化”，比如三星、阿里、騰訊，都是如此。他們把對客戶的研究、了解，結(jié)合自身長處，發(fā)揮到極致。如果是一幫“兔子”做產(chǎn)品，才不會去想這些呢。

百度近年也開始呼吁“狼文化”。所以只要偉大的公司，沒有不是“狼文化”的。“兔子窩”文化肯定要失敗的，尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競爭這么激烈，如果不是“狼文化”，肯定是死路一條。

“狼文化”具備這四大特點：

第一大特點：有危機意識。

狼都怕餓死，狼運動量大，消耗高，它們總擔(dān)心自己餓死，危機意識特別強。高速發(fā)展的公司一定有危機感。比爾蓋茨說過，“微軟離破產(chǎn)永遠只有十八個月”。三星也有類似的危機企業(yè)文化。

但兔子沒有危機意識，每天都樂呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛、很歡樂。能活得久的企業(yè)都有危機意識，沒有危機意識的企業(yè)活不久；安全感要不得，只有活在危機意識之中才能真正擁有安全感。

第二大特點：鼻子尖，嗅覺靈敏。

狼善于尋找、發(fā)現(xiàn)市場機會。狼鼻子迎著風(fēng)抽動，時刻利用它的尖鼻子在尋找機會。如果放在我們游戲研發(fā)工作中，對比看我們做游戲，是否找到好的游戲類型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮點？

我們的日常工作，不是簡單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點與突破機會。兔子鼻子不靈敏，不會找機會，它很可愛，在草叢里跳來跳去。它的眼睛也不行，整天紅紅的。

第三大特點：自發(fā)性進攻，不屈不撓。

一旦發(fā)起進攻，不用頭狼教育，進攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標(biāo)不罷休。兔子不一樣，沒有進攻性，活一天算一天，容易滿足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。

第四大特點：團隊合作。

狼靠群體，團隊，配合默契。狼群追一頭牛，跑得快的負責(zé)前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識。我們工作中要發(fā)揮這種精神，主動配合，不相互推托。搞一款產(chǎn)品涉及到很多部門的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。

優(yōu)秀的CEO一定是要把“兔子”趕走，把股票分給“新狼”的，具體怎么做呢？可以參考這四種方法：

方法一：進行思想改造。

我們不當(dāng)“老兔子”，要當(dāng)“頭狼”。轉(zhuǎn)不過來的“老白兔”，請你去其他公司的“兔子窩”。我們要多吸收年輕、有創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才，把門開大，招攬狼性人才。

去年員工大會我提到過芬蘭移動游戲公司Super Cell，才168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是“狼”。我也要大量找“狼”，有多少要多少；“兔子”有多少趕走多少。如果我們能找到168頭“狼”，所產(chǎn)生的貢獻一定大于1680只“兔子”。

方法二：促進人才的良性流動。

一個公司、一個團隊，人不在多在精，人越少越好。上次我們?nèi)uper Cell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當(dāng)時演示的游戲是2個人用2個半月做出來的，現(xiàn)在這游戲全球排第一。手游研發(fā)要輕，如果團隊超過7人，很難做成。

7個人以上的團隊效率也低，喜歡相互推。我記得《征途》剛成功的時候，人不多；成功之后，各部門都喜歡堆人。“老白兔”喜歡繁殖“小白兔”，喜歡養(yǎng)人。

方法三：將利益與成績掛鉤。

團隊人少了，就給漲薪留出大量空間。把騰出來的工資，加給留下來和新進來的有狼性的人。我也不希望靠節(jié)省人力成本來提高公司利潤。我要把“兔子”都趕走，把利益分給“新狼們”。“新狼”包括公司從“兔子”變成“狼”的老人，和從外界吸收的新人。“兔子”別想在我這混3年，拿不到股票。

做不出貢獻的，給你一股都是浪費，這是我的基本思想。還有要趕走“老白兔”，把這部分股票再發(fā)到別的“狼”身上。把“兔窩”變“狼群”，核心是把每頭“狼”的利益與公司密切相關(guān)，這樣才能激發(fā)狼性。

方法四：開始強制執(zhí)行末位淘汰制度。

每個季度搞一次，直到我們團隊聞到狼味為止。不要怕媒體誤讀為公司在裁員。感覺現(xiàn)在聞去，都是兔子味，我的標(biāo)準(zhǔn)是，要狼不要兔子。

但在“狼”還不夠多的時候，“兔子”太多不行。所以要加強流動性，把門打開，把有活力的“狼”引進來，讓大量優(yōu)秀年輕人進來，優(yōu)勝劣汰，“引狼入室”。