偏離了企業發展本源的繁榮是不可持續的

德魯克的預言

1943年晚秋，受通用汽車副總裁唐納森·布朗邀請，30多歲的德魯克開始對通用汽車進行政治和經濟學研究，以為二戰后的通用汽車提供建議。將近兩年時間里的考察和調查后，1946年，德魯克撰寫《公司的概念》一書，通用汽車對于德魯克的幫助也讓后者開創了現代管理學。 

但《公司的概念》出版后，德魯克和通用汽車的矛盾開始暴露無遺。德魯克回憶，《公司的概念》在很多方面質疑了當時如日中天的通用汽車，“實際上，對通用公司的經理來說，這本書就是禁讀書，因為書中對通用汽車的一些政策——如勞資關系、總部員工的使用和作用以及經銷商關系——是否過時提出了質疑。對通用汽車的主管們來說，這種質疑犯了大忌，而且我從未得到真正的寬恕。”耗盡心力，對通用汽車的建議、方法得不到通用汽車認同后，德魯克認為，這是他在美國最大的恥辱。 

1964年，通用汽車和德魯克的矛盾進一步激化。當年，通用汽車CEO艾爾弗雷德·斯隆出版比《公司的概念》厚一倍的《我在通用汽車的歲月》，全面回顧了通用汽車45年管理歷程，堪稱另一部管理學著作。但該書出版的另一個動機，旨在全面駁斥德魯克的觀點。時隔多年后，這段歷史恩怨才得以蓋棺定論。站在公司的外部，德魯克鳥瞰了公司的特征、社會的影響；而斯隆的《我在通用汽車的歲月》則置身公司內部，總結公司的運營、成長和適應環境的舉措。

盡管相當長一段時間內，通用汽車仍然快速增長。即使在石油危機引發的1973年至1975年大蕭條期間，通用汽車仍未受到過大影響，而彼時，福特汽車花了8年才恢復過來。這似乎顯得德魯克的觀點確實沒有在分歧中獲勝。事實上，這是因為，其時造就大通用汽車甚至大汽車工業時代的外部土壤仍然存在。在需求仍然旺盛的情況下，憑借過去幾十年前的技術優勢，通用汽車僅依靠吃老本就能過上豐衣足食的日子。

有斯隆這個靈魂人物坐鎮，通用汽車變得格外特殊。斯隆1918年加入通用汽車時，也是通用汽車危難之際，人們甚至看不到通用汽車的未來。就任通用汽車CEO期間，斯隆進行一系列開天辟地的變革。德魯克也盛贊斯隆，“他是第一個在一家大型公司里設計出了一套系統化的組織架構、規劃和戰略、評估體系以及分權原則——簡而言之，就是一套管理學的基本概念……毫無疑問，斯隆的工作為美國經濟在二戰后40年中的領導地位打下了基礎。”

斯隆沒有子女，他的精力似乎全放在通用汽車的穩定發展上。盡管擁有于紐約第五街上的公寓和在長島的不動產，斯隆大多數時間仍在其底特律辦公室的一間小臥室里過夜。或許正因為相信他人和自己一樣的操守和原則，斯隆和德魯克有著嚴重的分歧。在德魯克看來，“斯隆認為，經理人的職業化是第一位的，管理學科是第二位的——而且遠遠落后于第一位”。但德魯克不相信偉大人論，而是將管理學放在職業經理人之上。“大公司的合理不是由一個人指揮千軍萬馬，而是借一套特定的機制來傳遞責任并互相負責的流程。”

通用汽車淪陷

金融危機只是令通用汽車更快地申請破產保護，絕非通用汽車破產的推手。自2005年以來，通用汽車累計虧損已達800億美元。其中2007年至今，通用汽車離破產的懸崖越來越近。2007年，通用汽車創下史上最高虧損，387億美元；2008年通用汽車再虧309億美元，投資人一度以為通用汽車減虧、復生有望。

但2009年6月，還差3個半月就101歲的通用汽車終于無力回天，宣告進入破產保護程序。隱藏在百歲高齡后的是巨額的虧損。據通用汽車向美國破產法院提交的資產報告顯示，通用汽車總資產823億美元，總債務1728億美元。這家曾經富可敵國的汽車巨頭資產負債率高達210%。

時間終于證明了德魯克的正確，偏離了企業發展本源的繁榮是不可持續的。具體而言，在德魯克看來，他和斯隆的分歧主要集中在三方面：通用汽車公司的政策、和雇員關系、關于要求公司“服從公眾利益”。

多年前，通用汽車已經迷失了發展方向。錯誤的目標管理令其一步步滑向申請破產保護的深淵。從整體發展戰略上看，無論是產品戰略、擴張戰略、競爭戰備上，通用汽車都犯下了不可彌補的錯誤。

德魯克曾經以鞋匠為例說到產品戰略：“他們認為一個企業就應該是一臺掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的，其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果。”

清華 長江三角洲研究中心主任、著名管理學家王育琨指出，躺在自己的豐功偉績上的通用汽車，主要生產一些不為人們需要的大排量車；豐田汽車則幾十年如一日，堅持只生產有需要的東西，甚至只為能賣出去的東西計劃 生產。

最為外界詬病是通用汽車的擴張戰略。歷史總是有驚人的巧合：1909年，通用汽車創立16個月內，創始人杜蘭特收購了22家公司；11年后，日益龐大的通用帝國瀕臨倒閉，杜蘭特出售股權以清償債務；1936年，杜蘭特破產。

如今通用汽車似乎又在重蹈前通用的覆轍。蓋世汽車網CEO陳文凱指出，“通用汽車和豐田汽車最大的差異在于，豐田汽車很少進行大規模的并購，而更多采用自己建廠的方式進行擴張。而通用汽車在全球普遍采取擴張模式進軍海外市場。盡管通用汽車買了不少資產，如歐寶汽車、薩博汽車，但并沒有進行有效地整合，最終其在歐洲市場的收購導致了巨大的虧損。”

錯誤的競爭戰略進一步推動通用汽車墜入深淵。在陳文凱看來，“第一個錯誤是過于低估日韓競爭對手。”30年前，通用汽車曾派出年輕人去豐田汽車學習，但私下里通用汽車的高層卻認為，豐田汽車的成就不過是偶爾實現零庫存，真正用極少的人生產出缺陷極少的汽車是不可能的事情。在上世紀下半葉，日系汽車涌向美國本土后，通用汽車才真正意識到豐田汽車的威力，不在于管理工具，也不在于設立管理官僚的架構，而在于建立現場員工的執行力上。

德魯克華人關門弟子、臺灣管理學者詹文明指出，導致通用汽車破產的另一原因是成本競爭力不夠。其中一個成本來自于美國汽車工人聯合會的強大勢力和龐大的福利支出。王育琨指出，這些費用讓通用汽車變成燒錢的機器，在過去15年中，通用汽車支付了約1030億美元的退休和醫保費。而豐田汽車美國2007年的退休金開支僅為通用的十分之一。因此，通用每生產一輛車的醫療保險費支出約為1500美元，豐田汽車僅為110美元。

“同樣級別的車，通用汽車可能比豐田汽車多賣1400美元嗎？”安信證券汽車分析師孫木子指出，“在激烈的市場競爭中，通用汽車敗下陣來不足為奇。”

另一個成本則來執行力成本。在最為通用汽車詬病的《公司的概念》一書中，德魯克寫道，“企業主應當將工人視為一種資源而非成本，在和平時期，應當致力于發展培養有管理能力的、有責任感的工人和一個自我管理的工廠社區。”但通用汽車絲毫未意識到，盡管支付了高昂的工人退休和醫保費、工資，但高工資并未帶來認同感，也未帶來執行力。