文化建設之價值觀塑造的五個誤區

　　著手塑造企業價值觀時還要避免幾個誤區。

　　誤區一 有勝于無

　　提到價值觀，我們馬上就會想到“誠信”、“以人為本”、“團隊合作”、“創新”這些詞，即使是很小的企業，在他們印制的宣傳廣告或者公司網站上，也都有諸如此類的價值觀、宗旨、精神之類的話，仿佛這是企業宣傳的必要手段。有總比沒有好？真的是這樣嗎？

　　“溝通、尊重、誠信、卓越”曾經是一家跨國公司的價值觀，他們曾被譽為美國新經濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業文化?？蓪嶋H情況是什么呢？他們唯利是圖，采取欺詐的手段牟取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導致公司破產。這家公司就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告訴我們，價值觀關鍵在于真實性，而非表述形式。如果公司制定了“誠信”的價值觀，就要像宗教徒一樣去信守和維護自己的價值觀，否則價值觀就不過是一句口號而已。創立IBM的老沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制訂了嚴格的行為標準和道德規范，至今仍是IBM的文化核心。相反的，如果企業高層提倡“誠信”，但卻根本沒有按照誠信的要求去做，就會在員工面前喪失威信，反而給人一種“虛偽”的感覺，安然、安達信和世通公司的倒閉都說明了這一點。

　　誤區二 多勝于少

　　不少企業認為價值觀要大而全，把所有認為重要的理念都寫入價值觀。有時候，我們看到一個企業有一大堆理念體系，但都沒有深刻闡釋，往往是淺嘗輒止，空洞無物。比如國內一家知名的家電企業，光企業理念就有39條，里面很多內容是重復的或者不屬于企業理念層面的內容，而且竟然沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到企業究竟提倡的是什么。

　　核心價值觀是企業篤定恪守的價值標準和行為準則，是企業相對固定的元素，不會隨波逐流或者輕易改變。比如強生公司創始人約翰遜寫下強生信念“減輕病痛”時，是因為他深信這是企業存在的價值和宗旨，強生公司可以推出很多產品，但是這個基本理念將指導企業的戰略和文化，不會改變。

　　核心價值觀不在多而在精，如果核心價值觀多于6條，可能就證明公司沒有找到真正核心的價值觀。比如寶潔公司的核心價值觀是“產品完美、不斷自我提高、誠實與公平、尊重與關心個人”；索尼公司的核心價值觀是“做先驅、做不可能的事情、尊重和鼓勵每個人的能力和創造力”；波音公司的核心價值觀是“永為先驅、應付重大調整與風險、產品安全與品質、政治與合乎倫理的業務、念念不忘航空事業”。

　　誤區三 人云亦云

　　有一種觀點認為，對于同行業的企業，在價值觀層面是應該一致的。仁達方略管理咨詢公司并不認同這種觀點。拿HP和IBM來說，他們同屬IT制造與服務業，但是文化差別非常大：藍色巨人IBM更強調規范化，員工西裝革履，穿著整齊，公司規章制度要求嚴格；HP公司的工作環境則相對寬松，更強調個人的自我管理和控制，甚至可以不按時上班，只要你完成工作就可以。HP和IBM都是非常成功的企業，他們的文化同樣優秀，HP更關注科技與人，而IBM更強調工作要“追求完美”。

　　根據調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優秀的文化要素，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的價值觀非但不能體現公司文化的特色和個性，反而會使企業逐漸淪為平庸之輩。

　　“以人為本”同樣是IBM與HP文化的重要內容，但是在理解和表述方面還是有所區別，對比如下：

　　IBM文化強調“必須尊重個人”。這是他的創始人老托馬斯？沃森在企業創立之初就制定下來的核心價值觀。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對手也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。

　　HP文化則強調“我們信任并尊重個人”。他們認為面對任何情況都應堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們愿意努力工作并一定會做得很好。HP吸納那些能力超卓、個性迥異及富于創新的人加入，承認他們對公司所做的努力和貢獻。HP人積極奉獻，并能分享其通過努力所獲得的成功。

　　誤區四 內容先于行為

　　正如安然公司的例子一樣，有不少企業天天標榜“誠信”的價值觀，私下里卻在干著愚弄股民、投機牟利、權錢交易的勾當，這樣的企業，又怎么能有優秀的企業文化呢？

　　“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建立優秀文化的企業。如果沒有高層的以身作則和全力推行，企業文化永遠只能流于形式，不可能對企業產生巨大的促進作用。

　　誤區五 戰略先于價值觀

　　戰略與理念誰為先或者說誰決定誰的問題一直困擾著我們，正如“先有雞、后有蛋”還是“先有蛋、后有雞”一樣。TCL總裁李東生在談到幾年前他們投資互聯網失敗的情況時說，自己很佩服GE的杰克？韋爾奇。當時面臨網絡狂潮，很多企業都表現得很浮躁，TCL就是這樣；但是杰克？韋爾奇則認為GE不宜大膽進入互聯網，因為GE的文化與互聯網文化不是很融合，后來互聯網泡沫的破滅驗證了他決策的正確。李東生說，如果當時能考慮堅持TCL的文化和價值觀，也許就不會出現那樣的投資失敗。

　　由此可以看出，一個企業要做到“基業常青”，必須要有一種核心價值觀的指導，這種核心價值觀是企業生存與發展的基本準則，比如“誠信經營、以人為本、尊重顧客”等。但光有價值觀還不行，還必須把這樣的價值觀轉化為企業的戰略、組織、文化、制度、流程、領導風格、責權體系等，這樣才能做到價值觀的“落地”。相反，戰略不能決定價值觀，如果一個企業戰略變了，價值觀也隨之改變，那就需要很好地審視一下這個戰略是否可行。因為實踐證明，得不到公司文化支持的戰略，十有八九會失敗。HP與康柏的合并，最困難的并不是機構的重建、人員的調整和流程的梳理，而是兩家企業的文化有所不同，這是最令CEO擔心的。

　　世界500強的價值觀不盡相同，比如惠普在顧客和科技進步面前，更重視科技；迪斯尼更重視員工的創造性和想像力，而非業績；索尼則把創新精神放到了價值觀的首位。關鍵不在于這些價值觀怎么表述，而是企業究竟是不是對此深信不疑，并且把它轉化為企業的日常行為。