營造有利于流程管理的企業文化

　　我說：“看-感受-改變”，循序漸進培養企業流程管理文化。

　　隨著流程管理的興起，培育流程文化越來越重要。

　　此前我們已經談到過中國電信總結的BPM文化的三個要點，也曾提倡把企業文化“能力化”而不僅是“人品化”。然而，企業文化的變革是螺旋式的發展，這是一個較長的過程。企業文化的變革不會像開關電燈一樣，轉瞬就完成一種文化被建立、另一種文化被消滅的過程。同樣，企業流程管理共識、流程文化的形成也是一個循序漸進的過程。如《變革之心》中提到：好的變革做法都是采用“看——感受——改變”的模式。在此，我們通過一些實際的例子來看看，企業應該如何建立起BPM的文化。

　　案例一：某企業流程文化氛圍的營造。

　　該企業在2009年提出“必須打破職能式管理，用流程式管理進行協同，打造一體化、協同化的組織，實現系統力”，并在具體流程管理文化推進方面實施了以下措施：

　　1. 先松土：在企業大學設立流程管理培訓課程，進行流程管理理念知識方法的普及。

　　2. 搭框架：企業建立起一級流程框架，用20個“一級流程域”名稱替代“部門”名稱，成為企業管理體系的基本架構，使各“一級流程”而不是部門名稱，成為企業普遍使用的工作語言。

　　3. 落職責：確定各一級流程責任人，并由總裁親自頒發《一級流程責任人履約職責書》進行明確授權，落實流程持續優化的責任主體，并細化形成各領域分類分級的流程清單，明確各子流程責任人。

　　4. 重突破：選擇3個重點領域流程，由外部顧問團隊指導優化，樹立流程優化標桿，傳授系統化的流程優化方法。

　　5. 講評會：通過定期的流程講評會機制，讓各級流程責任人走向前臺進行流程優化的成果和經驗交流，掀起企業跨部門流程研討的熱潮。

　　6. 備人才：除了各級流程責任人的組織建設，也同時設立部門級流程專員，并通過講評會、流程梳理優化過程發掘流程管理人才，建立相關流程管理人才庫。

　　7. 再轉訓：優化后的流程形成流程培訓手冊，由流程責任人、流程專員、流程標桿人員進行全面的轉訓，保證新發布流程得到理解共識和執行。聯合文化建設部門及流程責任人，在全公司范圍內進行各種流程管理知識、方法的推廣。

　　8. 建機制：確定流程長效機制，包括流程的持續優化機制，重點流程的評價考核機制和流程違規責任追究等，保障流程能夠持續優化和長效落實。

　　通過以上舉措，該企業在2010年形成完善的流程管理體系，使各級員工真正轉變思想，以部門為流程的支撐。

　　案例二： 某國有企業流程文化 “內化于心、固化于制、外化于形、實化于行”的過程。

　　某企業總結其流程文化的形成經過了“內化于心、固化于制、外化于形、實化于行”四個階段：

　　第一階段：內化于心。結合各領域實際問題進行流程理念和流程優化方法的培訓，樹立變革緊迫感，使各部門意識到面向流程管理的重要性和緊迫性。

　　第二階段：固化于制。制定各領域管理標準和流程規范，并通過研討論證發布。

　　第三階段：外化于形。結合IT系統實施，進行流程的E化和培訓推廣。

　　第四階段：實化于行。貫穿時鐘的培訓、研討和推廣，使各部門充分理解流程，并在結合IT系統進行流程的執行，保障按流程執行成為員工的工作習慣。

 

　　圖1 某企業流程文化形成四部曲

　　案例三、GE企業的“黃顏色報事貼”和“管理奧林匹克大賽”。

　　在GE，任意兩位部門經理在咖啡吧就可以暢談起來（行政人員要在這種會談場所放置足夠的報事貼），用報事貼來探討工作改進的“火花”，然后讓這種“火花”進入一個管理奧林匹克大賽的漏斗前端。假設有100個“火花”，每個季度評估、給“火花”配置人力和資金、進行篩選，到了年底，可能只有三個“火花”角逐管理奧林匹克金牌，這三個“火花”的項目團隊會匯報自己過去一年來為企業節省了幾千萬的資金。這就是“讓下級告訴老板怎么做事”，源頭離不開那個“黃顏色有魔力的小紙條”，它讓流程優化不再正襟危坐，而是深入群眾，隨時隨地進行。

　　GE的群策群力

　　GE的群策群力是一個非常簡單直接的過程：幾個跨職能或不同級別的經理和員工組成小組，提出企業中存在的嚴重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當場對這些建議做出“行”或“不行”的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。在此之后，他們定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。

 

　　圖2　GE的群策群力

　　在GE，“群策群力”是一種制度、一種快速會議的議程，也是一種文化。它使得流程優化可以迅速糾集跨部門的人來參加，在會上立即拍板，速戰速決，而不是扯皮、反復擱置（見圖2）。

　　通過以上案例，您是否已經知道了企業流程管理文化建立的過程呢？記住，這是一個循序漸進的過程，“看——感受——改變”，然后收獲你的變革成果。