塑造“以人為本”的文化管理

    前一段時間參加公司的一個研討會，會議主題是關于一個文化管理的話題－以人為本與人力資源管理。研討會上大家各抒己見、各執一詞，氣氛非常熱烈。有人說：以人為本是由勞動力市場供需狀況決定的，當人才緊缺時就能夠實現以人為本，當人才過剩時就不能實現以人為本；有人認為以人為本是由企業經營者對其認識決定的，不同經營者有不同的認識水平，因此體現出以人為本的形態在不同的企業內是不一樣的。還有些人認為：在中國企業內是無法實現以人為本的，只有在外企才能實現以人為本。種種觀點，不一而足。

　　參加完這個研討會，我在反思：存在觀點差異是正常的，但是對于“以人為本”這個話題，為什么會有這么多差異非常大的觀點，而這些同事大多都具有非常豐富的企業管理實踐和咨詢經驗，對企業的理解不可謂不多。對于“以人為本”這個企業文化管理命題，問題是不是在于我們目前是說的多做的少，或者說一套做一套，甚至既不說更不做。

　　企業管理從經驗管理、制度管理上升到文化管理階段，“以人為本”成為文化管理的核心內涵之一。雖然，文化管理是由日本企業來實踐，并由美國管理學者研究總結和提出，但是“以人為本”并不是一個舶來的理念。早在兩千多年前，管仲就提出：“以人為本。本治則國固，本亂則國危。”（《管子.霸言》）他認為：只有達到“以人為本”的治理境界，國家才能實現善治。他還強調：“政之所行，在順民心；政之所廢，在逆民心。民惡憂勞，我佚樂之；民惡貧賤，我富貴之；民惡危墜，我存安之；民惡滅絕，我生育之。。。。。故從其四欲，則遠者自親；行其四惡，則近者叛之。故知”予之為取“者，政之寶也”（《管子.牧民》）?？梢姡?ldquo;以人為本”的思想在我國有深厚的文化土壤和歷史背景。

　　“以人為本”的文化管理思想在我國企業發展過程中也是有跡可循的，有著優秀的傳統，并不是從國外移植過來的。在計劃經濟時代，企業凝聚力是比較強的，原因在于我們強調職工是企業的主人，并大力提倡“主人翁”精神，企業為員工提供各種工作和福利保障，這就是一種“以人為本”的體現。其核心在于認同和尊重職工對企業的價值和貢獻。當然，在計劃經濟時代的“以人為本”帶有時代烙印，本身是存在缺陷的。

　　在市場經濟時代，有很多企業也在積極繼承和發展“以人為本”的傳統，尊重每一位員工，照顧每一位員工的利益，“以人為本”的企業文化建設對企業發展起到了巨大的推動作用。但是，我們也要看到，目前很多企業管理者將“以人為本”常常掛在嘴邊，奉為圭臬。而下面員工卻在抱怨企業管理過程中的這種那種不“以人為本”的行為，員工的怨氣很大。“以人為本”變成“以己為本”，“以人為本”成為一個宣傳口號。

　　“以人為本”本身一種理念，它體現對人尤其是個體的充分尊重。尊重每一個員工是以人為本的核心內涵，也是貫徹以人為本的前提。因此，“以人為本”的文化管理首先要獲得理念認同，沒有這種理念認同作為支撐，“以人為本”只能是一句粉飾企業形象、往自己臉上貼金的口號。所以，實行文化管理，理念要先行。需要在各級員工中要不斷灌輸“人本”的管理理念，不斷強化員工的“人本”管理意識。企業文化建設是一件知易行難的事情。光有理念還遠遠不夠，需要將“以人為本”的文化理念貫徹到企業的基礎管理工作之中，讓企業的基礎管理浸潤著“以人為本”的精神，體現在企業管理實踐的具體細節之中，并通過各種規章制度進行保障，才能在工作中形成“以人為本”的文化氛圍。所以說，柔性的理念還需要剛性的制度做保障。理念和制度，兩手都要抓，兩手都要硬。

　　文化管理不是一個人的事情，是企業所有員工的事情。人人都是貢獻者，人人都是受益者。其中，企業領導者在企業文化建設中肩負不可推卸的責任，他們對企業文化建設工作的推動和破壞作用都是非常巨大的。很多企業文化管理之所以搞不好，企業領導者的帶頭破壞作用“功”不可沒。“火車跑得快，全靠車頭帶”。企業領導者的言傳身教對下屬員工的行為方式具有重大的影響，有時候“身教”尤勝于言傳，領導者日常點滴的行為要比大會小會上講一千遍還要有有效果。甚至有些時候企業領導者需要“行不言之教”，上行下效才能潛移默化地打造“以人為本”的企業文化。