一、企業文化是主觀實踐的精神成果，不是所有的企業都有企業文化。
筆者不認同所有的企業都有自身的企業文化，一些企業仍處于“沒文化”的混沌狀態。比如，凡是國人都蒙受漢語教育，其中有家庭教育、學校教育和社會教育三種，或多或少懂得一些漢語知識，也能夠進行最基本的語言溝通，但并不意味著“這個人有文化”，也不會去談論“這個人的文化怎么樣”。同樣，認為“只要是企業就有其企業文化”的觀點，也實在過于勉強。
筆者認為企業文化具有層次性、系統性、多樣性和傳承性等特征。從企業文化建設的層次性來看，創業階段是企業文化的構建時期，發展階段是企業文化的完善和健全時期，事業（產業）階段是企業文化的形成和傳播時期。因為企業文化的多樣性，學術界、企業界研究企業文化，學派林立，眾說紛紜，諸如“企業文化的成形是企業發展到一定階段的必然產物”、“企業從誕生之日起就有其文化，這種文化主要是創辦者、主要經營者的個人文化在企業中的反映”、“企業文化建設是形成一套完整的理念系統、行為識別系統、視覺識別系統”等等。筆者認為：企業文化的形成是企業家（決策層、管理層）成功改造企業活動中的精神成果，但不是必然產物。拿母雞孵小雞來說，企業文化建設是從雞蛋到小雞的過程，任何一個雞蛋都具有雞的基因，都有衍變成小雞的可能性，但在小雞出殼之前，雞蛋就是蛋，雞就是雞，雞非蛋，蛋亦非雞。但是，在蛋破生雞的過程中，會發生由于溫度欠佳導致臭蛋或者外部因素導致蛋破等等，各種負面的因素都會使得小雞出殼的失敗。同理，一個官本位、一味攫取巨額利潤、喪失對員工人性關懷、企業相關人和人民群眾不能在企業發展成果中受益的企業是不可能有企業文化的，即使這些企業也會形式主義地創建圖書館、閱覽室、廣播站、黑板報、企業內刊，舉辦文藝聯歡，粉刷企業口號等等，卻是背離企業文化“以人為本”之本，粉飾枝葉之末，口頭上大談建設企業文化，自詡“很有文化”了，壓根兒還是一個要跟吳媽睡覺，想摸小尼姑臉，要白衣白盔去搶去劫去偷去盜，最后還是頭顱落地、云里霧里的阿Q。國內曾有一家在全國紅透了半邊天的大商場，員工統一著裝，每日 早晨搞升旗儀式，集體背誦企業精神，引得許多地方的大中型商場競相效仿，但這個“標兵”最終竟然倒閉了。
二、企業文化的核心體現是企業凝聚力。
企業文化是企業相關人在改造企業實踐過程中創造的文化的總和，在這種創造性的活動中起主導和決定作用的是企業員工，如果把企業看成一個有機體，那么員工就是構成這個有機體的活細胞，企業就是由一個個的活細胞組織而成。IBM的一位總裁曾說：你可以拿走我的機器，摧毀我的工廠，只要留下我的員工，我就可以東山再起！寶潔公司的前董事長Mr.Dupree曾說：如果你拿走我的資金、廠房及品牌，留下我們的人，十年內我們將重建一切！可見，員工是企業的主體和企業效益的創造者，員工本身也就是企業最大的財富。企業的創業、發展在于人，企業的做大、做強的根本也在于人，企業做出價值、傳播價值的關鍵在于人，企業的發展成果最終受益者是人。無論是建設企業文化，還是要使企業文化發揮作用，首要前提是以人為本，重視員工的權益，企業內部要保持相對暢通的信息度，尊重并發揮外部社會監督、內部企業工會等組織的職能，企業重大決策、利潤分配方案必須設法讓員工共同參與，讓員工認同企業的價值觀，進而對企業核心價值觀的無限忠誠。
由于企業文化本身具有廣義和狹義之分，企業界和學術界對企業文化的特征及其表現形式的認識也是見仁見智，有人把企業文化的特征籠統地歸為一種個性環境；有人認為企業文化是員工認同的共同價值觀；有人認為企業文化是企業制度、理念、目標等；也有人說企業文化是一種管理行為，比如：用適當的人做適當的事、獎懲制度等等。筆者認為，上面提到的觀點都是企業文化的有形化中的一種表現形式，歸根結底都是企業凝聚力的外在體現。如何審視、評估一家企業的文化，其核心體現就是這家企業的凝聚力，具體地說，是這家企業所有相關人的凝聚力。松下幸之助曾說：“我只要走進一家公司七秒種，就能感受到這個公司的業績如何。”同樣，筆者認為“只要圈定一家企業做一個簡單的調查，準確評估相關人對這家企業的凝聚力，就能感受到這家企業的文化如何。”
企業文化作為一種主觀實踐的精神成果，反過來，它對企業相關人的主觀實踐活動具有相應的引導作用，突出表現為企業文化的凝聚功能，也就是企業相關人在企業文化創建過程中的主動自覺程度。企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的人文氛圍，強化了團體意識，使企業相關人之間形成強大的凝聚力和向心力。企業要高度重視企業相關人，特別是企業員工在企業管理過程中的知情權、參與權和建議權，員工只有把為企業效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業感恩的精神層面，企業文化才有活水源泉不斷提升，企業整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業效益才能與時俱進、與日俱增；企業才能不斷進步、發展、做大、做強、做久、做得有價值。世界知名企業麥當勞通過‘尊重人權’，對員工進行激勵，使員工個體的目標與企業的總體目標協調一致。在麥當勞，職工不論職位高低一律以大哥、大姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使員工感到公司有人情味，有種歸屬感。
三、不同時期的企業文化建設。
企業文化建設應是一種基于員工自身需要的文化自覺和行動自覺，意味著平等、尊重、付出、福利、回饋等各種關系的和諧。員工是企業創造價值的主體，前面提到，企業文化建設主要是企業家（決策層、管理層）堅持以人為本，以尊重人的生存權利和滿足人的發展需求為前提，通過有形化渠道或策略，構建“為了人、關心人、培育人、重視人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛圍，最終實現企業發展成果共享最大化和企業價值最大化的實踐活動。所有的文化都是以人為載體，企業文化建設要“入乎其內”，一個企業的文化特點必然內化到每一個企業相關人的內心深處，又必然“出乎其外”，通過他們的言語、動作、精神等外在行為表現出來。在企業文化建設上，企業家（決策層、管理層）的個人素質和價值觀發揮著支配性的作用，所謂“小型企業看老板，中型企業看管理，大型企業看文化”。松下幸之助在論述企業管理時說：“當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則、發號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”松下幸之助認為企業家在企業不同階段應扮演不同的角色：企業創業時期，企業家要事必躬親；企業發展時期，要善于用人；企業壯大時期，要通過構建卓越的企業文化，衍生員工精神上的工作自覺和主動性、創造性。下面，筆者從企業的創業時期、發展時期和事業（產業）時期三個階段簡述企業文化建設。
1、創業時期的企業文化建設。
這個時期也是俗稱的“老板文化”時期，主要是企業家（決策層、管理層）逐步建立和形成企業的基本價值觀、企業精神、員工行為準則、道德規范及其責任感、榮譽感等，在企業相關人的意識形態里牢固確立企業的共同價值觀、經營理念、發展規劃、事業領域等等。企業的價值觀是企業經營的核心和基礎，是企業相關人對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，它規定著全體員工的共同一致的方向和行為準則，它指導著公司整體的活動和形象，而企業員工的行為準則、道德規范則是企業基本價值觀的外在表現。在企業的基本價值上形成了共同的目標和理想，企業相關人把企業看成是一個和諧共同體，這時，“與企業共興榮”成為企業相關人發自內心的真摯感情，“企業是我家”也會變成大家的實際行動。例如“零售之王”沃爾瑪的企業文化崇尚“尊重個人”；沃爾瑪不只強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個員工。在沃爾瑪，不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”，公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪的管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和需求，尊重和贊賞下屬，幫助他們成長和發展。包括沃爾瑪的創始人沃爾頓在內，沃爾瑪的領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層，員工為顧客服務，領導則為員工服務。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。還有日本松下公司“講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展”，世界知名企業殼牌的《殼牌商業原則》，明確規定可持續發展是殼牌核心理念等等，這些理念都成為了全體企業相關人共同一致的愿景和行為準則。
2、發展時期的企業文化建設。
企業發展到一定時期，企業文化建設需要一個公平公正的制度體系的支撐，完整的制度體系是構建企業文化的基礎和保障。這個時期，企業從企業活動的實際出發，完善各種機制，通過制定和落實各項制度實現企業的有效管理和規范運作，保障企業相關人共享企業發展成果。企業制度是企業文化的內容之一，它對企業相關人的行為具有一定的強制性或約束力，并能保障一定權利的各種規定。在廣義的企業文化中，制度文化既是精神文化的表現形式，又是物質文化實現的保證。企業制度在規范員工行為、樹立和傳播企業形象、協調企業相關人之間的關系、保障各方面的利益均衡等方面具有重要的作用。企業文化的形成，不能完全依靠人的主觀意識，而是相對公正公平的客觀制度。
營銷學上有則七人分粥的故事，很形象地說明了企業建立一套切實可行的制度的重要性。有七個人住在一起，每日 共喝一桶粥，粥每日 都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每日 輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。制定制度的關鍵是簡單明了、容易操作，體現效率與公平。所以，企業營造感恩文化氛圍，首先面對應該是機制和制度，企業的機制和制度是否完全公平公正公開，員工的“責、權、利”是否有機統一和完美結合。
3、事業（產業）時期的企業文化建設。
這個時期的企業文化建設突出表現是該企業的社會責任。企業履行社會責任最直接的體現就是成功創造巨額利潤后反哺社會，比如有財務預算的捐贈、捐助，參與和支持公益事業，持續性地資助希望工程和扶持社會弱勢群體等等。這也是筆者在《中國企業的社會責任和感恩文化建設》一文中提到的感恩文化建設時期，也是企業文化的形成和傳播時期。企業發展到事業（產業）階段，企業應通過構建感恩文化，以感恩反哺的形式處理好企業、社會、客戶、合作伙伴、員工之間的關系的文化，這里包括最基本的五種感恩互動關系：一是企業和員工對社會的感恩意識；二是企業和員工對客戶的感恩意識；三是企業和員工對合作伙伴的感恩意識；四是企業和員工之間的雙向感恩意識；五是企業員工之間的相互感恩意識。這五種關系圍繞企業文化所倡導的核心價值觀相一致，互為補充、有機統一。
筆者認為，突出企業的社會責任，企業更應該是為在為人類服務的過程中獲得利潤回報的社會組織。企業有追逐利潤的自身屬性，但利潤不應該是一個企業的終極價值形式，在利潤之上還有社會責任。而企業的感恩文化，則應該是企業以保障企業共同利益和踐行社會責任為根本，通過有效機制構建企業與企業相關人（老板、員工、顧客等）、社會之間的回贈、反哺的良性互動，最終實現企業發展成果共享最大化和企業價值最大化的精神價值觀。企業營造感恩文化的前提是企業本身要有凝聚力，企業的領導層和管理層首先應該忠誠，然后就是教會職員熱愛本企業和事業。企業員工只有把為企業效力看成是一種幸福和自愿的行動，并上升到對企業感恩的精神層面，企業文化才有活水源泉不斷提升，企業整體風貌才會氣宇軒昂、生機勃勃；企業效益才能與時俱進、與日俱增；企業才能不斷進步、發展、做大、做強、做久、做得有價值。
四、企業文化評估。
現當代社會，國與國之間的國力競爭逐步演變為經濟實力的競爭，企業則是國家經濟實力的支柱和細胞。近幾十年來，企業文化的作用受到學術界和企業界的一致認同，國內的企業文化建設正如火如荼的進行著，國內企業文化的診斷、評估的工具和機構也隨之產生，比如北京仁達方略管理咨詢公司推出的CMAS系統，該系統對企業的工作環境、組織制度、管理方式、內部溝通、員工激勵、領導和決策、學習 與員工發展、員工工作動機、員工滿意度、員工忠誠度、文化建設以及理念與價值觀等12個維度進行測定。2005年３月16日國務院國有資產管理委員會下發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，明確提出要用三年左右的時間，基本建立起適應世界經濟發展趨勢和我國社會主義市場經濟發展要求，遵循文化發展規律，符合企業發展戰略，反映企業特色的企業文化體系。在這種大的環境下，國內企業文化的診斷、評估工作應該擺上企業管理的重要議事日程，朝著“簡潔、效率、準確、科學、權威”的方向與時俱進，圍繞企業文化核心體現“企業凝聚力”，筆者從社會（公眾）及企業相關人企業家（決策層、管理層、合伙人）、員工（家屬等）、客戶、消費者等5個維度對企業文化進行認證和評估，每個維度中包含“物質成果、組織管理、績效獎懲、可持續發展、社會責任”等20個左右的評估指數，根據企業文化的層次性設定每個維護對各項指標的認可系數。假定每個維護的分值在-1分到1分之間，總分為-5分到5分。如果是0分或者負分（0分以下），那么該企業尚未建成企業文化。筆者認為，圍繞企業凝聚力對企業相關人進行測定，突破了在企業內部評定企業文化的局限性，而是突出了人（特別是公眾）在企業文化建設的作用，將企業文化評定工作推向社會化和大眾化，該評估結果將比較全面和具有人情味，更可以促進企業提升社會責任和建設企業感恩文化。
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