管理研究：從經典案例看企業文化移植中的沖突管理

　　淮南的桔子移植到淮北，種出來就不甜了。為什么？水土問題，氣候、日照等綜合環境問題。同理，日本企業的文化和管理模式移植到美國，就不靈了；美國的企業文化及模式移植到中國，照搬照抄，也不靈了；為什么？企業文化的沖突問題，包括政治的，經濟的，文化的，風俗習慣的，等等。如果進行沖突管理，使移植得以成功？這里，筆者拋磚引玉，根據實際案例的處理提出討論觀點，以供共同探討。

　　行文之前，筆者想先澄清概念。所謂企業文化，按流行的觀點講是企業形象識別系統CIS，包括企業理念MI，企業形象VI，企業行為BI。本文沿用這一概念。在日常行為中，我們的肉眼能看到的，是企業的形象設計，包括企業的LOGO標識，企業的產品主導顏色設置，員工服裝顏色，等，同時也能看到企業員工的行為，企業的社會行為等，這些的背后，反映的是企業的經營管理理念，就是統轄企業的企業文化。引用微觀經濟學老祖亞當 斯密的一句話“有一只看不見的手，在控制著成千上萬人的行為”，同理，企業文化也是企業的靈魂，也有一只“看不見的手”，即企業文化所產生的企業精神和戰略，在控制和指揮著企業的行為。

　　當對一個在本土成長起來的企業而言，其企業文化和戰略，企業行為和制度，企業標識等都已經自成體系，并適應當地的環境。可一旦進行移植，將會如何？好比醫學上我們執行的“腎”移植一樣，是否存在排斥反應？是否會產生與新的環境的沖突？等，這是本文要討論的問題。　　

　　一、 從日本“索尼”進軍美國說起

　　凡是在電子產品或家電產品領域做過sales或marketing的，幾乎沒有不知道sony（日本索尼）的。該公司從成立到現在已經61年歷史了。從其創始人井深大、盛田昭夫開始，sony公司就逐漸建立并形成了自己的企業文化系統和管理系統。這種模式不僅僅是sony有，日本其它公司比如豐田汽車、松下公司等，都有，是一個民族的習慣。也就是說，日本企業的文化普遍是：企業雖然對員工要求嚴厲，但是對員工的福利待遇等都是非常到位的，從公司文化和戰略部署及從公司的各種制度上，都在最大限度地保障員工的利益，這些綜合起來，便形成了非常強大的企業凝聚力，員工普遍形成了“以企為家”的觀念，群策群力，共同創造財富和價值，企業在一般情況下不會辭退員工，員工一般情況下也不會跳槽，非常穩定，所有的智力和體力都放在了企業的發展方面，因此日本企業的發展，與其企業文化戰略、員工穩定程度、企業凝聚力等的綜合因素是密不可分的。

　　當sony公司發展到美國的時候（比如sony收購了美國最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執行得很成功的企業文化和戰略，管理方式等搬到美國使用，可執行了一兩年，問題便很快凸現出來了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國員工提供和日本員工一樣優厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續不斷地發生？難道是公司錯了嗎？在日本對企業來講，員工頻繁離職是對企業的恥辱，肯定是企業出了問題。Sony公司為此進行了大量調查研究，結果發現，這并不是自己公司的企業文化或戰略本身有問題，也不是自己企業的管理和提供的待遇、福利有問題，而是美國人的習慣問題。美國員工習慣于在一個企業或一個崗位干上兩三年就換工作或換企業，并且這種行為在美國文化中并沒有任何對企業侮辱或否定的成份，也沒有對員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會現象，是一種習慣，就好比中國人習慣用筷子吃飯一樣，沒有為什么要用筷子的問題，也沒有什么好討論的。

　　在這種情況下，sony只好調整自己的戰略和制度（日本企業對員工的學習 許多是以員工終生服務企業為目標的），通過各種預防和變革 方案，逐漸適應了美國文化，最終站在美國市場的，是一個美國版本的sony，它具備著美國化的戰略、管理和習慣，對sony在日本的企業文化和戰略進行了本土化的揚棄，終獲成功。   

　　同樣的案例筆者也曾“零距離”接觸過。前不久，筆者在為研究“藍徹斯特戰略”(沈宗南，上海世新進修學院，《世新月刊》，2007年03月)而搜集相關資料的時候，在msn上碰到了一位美國Sim公司（經營半導體硅材料）北京辦事處的經理penk先生，他告訴我說，他們公司剛到北京八個多月，準備在中國市場大干一番，結果現在在組建團隊的時候就碰到很大的問題。他們在美國的管理模式很成功，結果在中國執行出現了麻煩。Penk先生舉例說，他們準備招聘半導體硅方面的項目經理，招聘了兩個了，都干了兩三個月因能力不能勝任被辭退了，究其原因是中國應聘者在找工作的時候簡歷中水份太大，他們已經連續吃了兩次虧了。后來他才知道，中國許多咨詢機構專門學習 “找工作”的能力。在美國，應聘者主流是誠實的，找工作能力和工作能力是對稱的，他們沒有估計到，美國的評估系統在中國一用，就連摔了兩次頭。其實說到底，還是一個企業文化戰略、企業制度等的適應和沖突問題。　　

　　二、上述案例帶給企業文化移植中沖突管理的啟示

　　從上述案例可以看出：

　　第一，在企業文化移植中，宏觀層面上要調查了解新環境的主要參數，包括政治，經濟，文化，習慣，民族綜合情況等。Sony進軍美國之前，也曾經進行過調查，進行過評估，只是忽略了對兩個國家文化與習慣方面的差異化的分析，結果導致了初期操作中的諸多不利。

　　第二，在企業文化移植中，微觀層面上要了解行業內部各個環節的主要情況，包括財務、生產、招聘人事、銷售、市場、采購、溝通等。美國Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說該公司的那一套人力招聘評估系統是錯誤的，而是說，該系統在美國還真行，到中國就不靈了。因為該系統設計者涉及該系統的時候，參照的是美國勞動力市場求職者的誠信水平設計的，到中國，由于系統設計依據的基礎條件變了，系統自然就不靈了，結果是，八個月市場機會的浪費，成本的浪費，等等。

　　第三，在企業文化移植中，除了宏觀層面和微觀層面之外，對當地特殊的風俗、政策、習慣等情況也要特別關注。由于各地區的發展不平衡，特色各異，因此，對這些細節的了解和把握，也有利于企業文化的移植和企業在新環境的生存。　　

　　三、結束語

　　當年聯想收購IBM個人筆記本計算機業務的時候，業界曾有人大呼，說聯想是否能兼容了IBM的企業文化，本質上說的也是企業文化移植中的沖突管理問題。筆者在此行就此文，意在給相關人員和企業一些善意的幫助、參考和啟發，使他們在碰到具體問題的時候，少走些彎路，多出些效益。

　　以上是筆者個人的觀點，不當之處，敬請批評指正。