企業文化融合艱難 達能并購樂百氏遭遇七年之癢

    “由于溝通障礙未能及時有效處理，在一個本應共同的團體里，‘新樂百氏人’、‘老樂百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個陣營。”一位較后期進入樂百氏的員工稱。對此前傳出“達能清洗樂百氏老員工”的消息，他認為兩個陣營的對立會更加被激化
　　
　　7年前,中國飲料業巨頭樂百氏被達能收歸麾下。從那個時候開始，樂百氏就幾乎從媒體上消失了。
　　
　　今年1月初，《中國經營報》報道《樂百氏年虧損過億 達能大規模清洗民族品牌員工》。報道稱，2006年9月1日，法國人杜汶杰接任樂百氏業務，杜汶杰的正式身份是達能中國區飲料總裁，樂百氏是其負責的眾多中國飲料業務之一。這是6年來，達能首次讓法國人直接出任樂百氏總裁一職。
　　
　　據《中國經營報》報道，從2006年9月起，樂百氏開始了大規模裁員，僅華北市場部，原本10人的隊伍有7人被遣散，包括2名財務人員。大區的財權也被總部收回，華北區銷售總監王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂百氏北京分公司。華東區銷售總監胡中病休了。東北區銷售總監劉志明被調離……在這次的“架構調整”中，近30%的銷售人員被裁。
　　
　　《第一財經日報》向樂百氏官方求證此事，樂百氏拒絕接受采訪。記者采訪了一些曾經在樂百氏工作的人員，他們對達能入主樂百氏近七年的發展歷程發表了自己的看法。
　　
　　企業文化融合艱難
　　
　　一位樂百氏的前任高管表示，達能收編樂百氏后，企業文化的融合一直是個突出的問題。
　　
　　據這位人士回憶，在老樂百氏時代，創業家何伯權身上更多體現廣東民營企業家較注重的個人風格，在這種背景下，何伯權旗下的骨干也受耳濡目染，企業上下,“創業”、“建渠道“、“搶市場”，是大家一致認同的工作氛圍。
　　
　　另一位樂百氏前人事部員工稱，“當時銷售一線與后方決策溝通隨意，形式多樣，除了開會，打牌、唱歌都可以。所以其時大家對做市場的確比較齊心。”
　　
　　達能入主一年后，隨著樂百氏創業幾大元老的離開，新樂百氏的管理風格也在發生變化。
　　
　　隨著以香港為主的高層管理人員的到位，西式風格的市場績效管理對市場的影響開始明顯。“他們在決策時更傾向于對結果的考核，而對過程并不太關注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。”這位樂百氏的前任高管表示。
　　
　　“由于溝通障礙未能及時有效處理，在一個本應共同的團體里，‘新樂百氏人’、‘老樂百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個陣營。”一位較后期進入樂百氏的員工稱。對此前傳出“達能清洗樂百氏老員工”的消息，他認為兩個陣營的對立會更加被激化。
　　
　　“本來一個企業虧損，為縮減支出，裁員是一件正常的事情。而由于原本樂百氏舊員工的比例就高，在裁員中，顯然就會比例高。但最后演化成‘達能清洗樂百氏老員工’，這顯然對企業今后和諧的企業文化建設，以及正常經營與管理，是非常不利的。”
　　
　　然而，在企業文化未能形成共同向心力的情況下，內部溝通消耗資源增大，將弱化企業最終在銷售市場上的表現。
　　
　　桶裝水桂冠旁落
　　
　　原來樂百氏“中國銷售量第一”的桶裝水板塊持續推動力不足，是一個明顯的例子。
　　
　　桶裝水是1999年樂百氏集團花了2200萬元啟動的一個項目。2001年達能全面入主后，樂百氏桶裝水正值黃金時代。據當時公司統計數據，2002年上半年，利潤就達到4600萬，同時也摘取“全國桶裝水市場銷售”的桂冠。
　　
　　“在雙方的蜜月期，達能集團所有相關企業里，樂百氏被評為全球投資回報率最高的企業。”樂百氏桶裝水業務前銷售人員稱。當時樂百氏桶裝水業務的卓越成績，一定程度上修飾了收購與被收購企業間存在的磨合問題。
　　
　　2000年前后，正值中國桶裝水“戰國時代”，樂百氏不得不與全國性飲用水巨頭娃哈哈和區域性飲用水品牌怡寶在不同區域“鏖戰”。
　　
　　“水便利店”、“原裝桶”，這些都是樂百氏在光輝時代最為業界稱道的成功營銷。“樂百氏是全國桶裝水生產企業里，第一個銷售達到2000萬桶水平的企業。我們當時都把樂百氏在市場的每個動作作為案例開會研究。”華南飲用水某領導品牌前高層G先生稱。
　　
　　然而，經歷數年輝煌，樂百氏桶裝水業務卻后繼乏力。公司一位前財務人員承認，去年樂百氏桶裝水業務只有2000萬左右盈利。
　　
　　雖然達能入主后，公司方面稱每年總體有過億元廣告拉動，但從2004年后，再也未見有令人有印象的樂百氏桶裝水廣告出現。“主力盈利的品牌沒有得到足夠的資源分配，搞不清楚領導是怎么想的。”
　　
　　原以市場營銷見長的樂百氏桶裝水，到最近兩年沉寂下來，令原銷售一線的L先生非常著急。“飲用水產品不同科技產品，競爭產品本身同質化較普遍，營銷與服務不能超越對手，最終只會無路可走。”
　　
　　“中國的快速消費品市場中國特性濃厚，本土的管理人才熟悉國情，熟悉市場興奮點，往往能在營銷執行上非常有效。”G先生指出，達能本土人才的流失，顯然造成企業在營銷上的短板。
　　
　　2000年初樂百氏剛進桶裝水領域時，整個中國的桶裝水市場由于市場門檻較低，魚龍混雜。許多不具備衛生設備條件的小企業、家庭作坊充斥市場。時任樂百氏桶裝水公司總經理的劉箭決定從“桶”入手，打差異牌。引入日本先進制桶機器，選用符合歐洲衛生標準的食品級PV材料制造水桶等。此后，媒體曝光行內不法企業的“黑桶”內幕，更令樂百氏桶裝水在品牌形象上大大得益。
　　
　　“樂百氏在行內第一個打造‘水便利店’概念，把桶裝水與配送網絡放在一起整合形象，當時成為一種銷售的新模式。同樣，結合中國國情的‘水票’也是樂百氏在‘水便利店’的平臺上創新出來的。”G先生認為，切合市場需求與渠道運作規律，是樂百氏桶裝水此前成功的關鍵。
　　
　　然而，G先生稱作為曾經的“全國第一”，樂百氏桶裝水近年談不上有驚人之作。“過去老樂百氏以營銷創新領先市場，重市場份額的提升，而新樂百氏卻傳承了新東家達能重資源管理、績效評估的傳統。企業內，新舊兩種理念難免發生碰撞。”
　　
　　整合不完善，令市場一線的管理也出現空洞。一些“水便利店”內甚至連基本的渠道管理也出現缺失。G先生稱，“一些樂百氏的水便利店，里面還兼賣柚子、零食。”
　　
　　“樂百氏為樹立更專業的品牌形象，把原來夫妻雜貨店形式的水店，升級改造成與實力機構捆綁的連鎖加盟形式，由機構專業人員管理樂百氏加盟水站。但假如管理跟不上，很容易打回原形。”樂百氏前銷售人員L先生稱。
　　
　　當時樂百氏桶裝水總經理劉箭曾規劃樂百氏“水便利”將開近5000家，并在這個平臺上實現日用消費品電子商務公司的宏圖。“現在樂百氏動作慢下來，但該模式的配送網絡已經開始被越來越多的跨國公司重視，雀巢在北京也開始桶裝水的配送，而可口可樂等也開始了行動。
　　
　　“短命”的新產品
　　
　　“達能入主樂百氏，最大的成功是‘脈動’的推出。”樂百氏前財務人員K先生稱，由于借著“非典”的事件營銷，以維生素打概念的脈動一炮而紅，上市沒多久2004年的銷售就達7億元。
　　
　　雖然脈動已經可以獨當一面，但樂百氏管理者也清楚作為一種短線產品，其今后的銷售有一定的限制空間。為了尋找新的經濟增長點，近兩年樂百氏走馬燈似地推出新產品。“可能是脈動的巨大成功令達能對銷售的估計一下子提升了八度。此后，新產品上市三四個月，未見大起色，就判死刑。”樂百氏前財務人員K先生承認，由于管理層方面對產品投資回報預期過高，令不少新產品的投入都“打了水漂”，樂百氏前財務人員K先生稱。
　　
　　其中V飆、清藍、動動茶、營養酷、澤心堂是近兩三年間陸續推出的新品嘗試。然而，由于公司不滿意它們的最初市場表現，這些產品目前幾乎都沒能再出現在貨架上。
　　
　　以V飆為例，當時是從達能收購的新西蘭Frucor公司引進的，2005年中上市時，定下了在年內實現2億元的銷售計劃。樂百氏明確表示要以V飆來打破當時紅牛在能量飲料市場壟斷的局面。然而，產品上市僅在半年內就被判定前景不佳，退出市場。
　　
　　“由于前期投入不惜血本，V飆退出市場，開發損失慘重。”樂百氏的一位華南經銷商Z先生稱，V飆初上市時樂百氏對其扶持力度非常大，消費者買任何樂百氏產品，可一元換購。同時，樂百氏還在大小超市賣場花不少錢買下了最顯眼的堆頭。
　　
　　Z先生稱，雖然初期市場未見井噴，但以其判斷，V飆還是有相當成長空間。“一方面，從產品成分中，V飆添加了維生素B群和天然‘瓜拉納’等植物精華，還加入了碳酸使得口感符合國內的消費者。另一方面，V飆定價比‘紅牛’便宜超過一成。”
　　
　　Z先生認為，新產品的倉促退市，還一定程度上影響經銷商的情緒。