為企業發展服務 企業文化要隨需而變

　　企業的核心競爭力源于持續不斷的創新能力，持續不斷的創新能力源于強大的變革能力，強大的變革能力基于強勢的企業文化?；萜展緦?ldquo;HPWay”惠普之道的發揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式，也是這些公司取得成功的重要內在動力。

　　企業文化建設的根本要義在于建立既深刻體現企業家戰略思考、又全面反映員工共同意志的全員認同的價值體系，這是建設高績效、強執行團隊的根本基石。企業文化與戰略之間是一種互動的關系。只有基于對企業戰略的深刻洞察與前瞻把握，才能形成真正符合企業實情、對企業發展具有切實指導意義、能夠真正融入企業經營管理之中而不是脫離于企業經營管理之外的文化體系。反過來，與戰略有效互動的企業文化建設必然成為推動公司管理提升與戰略成長的強大精神動力。

　　因此，在企業不同發展階段，必須建立與企業發展戰略和工作重點相適應的企業文化導向，企業文化必須要隨需而變。“我們最初是創業文化，第二階段是目標導向的文化，第三階段是規則導向的文化，第四階段是團隊親情文化，現在又是創業文化，轉了一個圈。”這是楊元慶接受記者采訪時說過的一段話。解析聯想走過的發展歷程，我們可以清晰地看出聯想的企業文化是如何為企業發展服務的。

　　創業期（1984-94）：注重經營意識，市場目標導向

　　在創業期又可以分為兩個階段：創業初期－代理階段；創業后期－自創品牌階段

　　創業期初期－代理階段

　　在初創階段，聯想還是一個僅靠２０萬元起家的小公司，首要解決的是生存問題。因此，這一時期的企業要不斷超越自己、拼搏向上、積極競爭、謀求發展，企業文化的核心是創新學習，是一種創新導向的企業文化。

　　創業后期－自創品牌階段

　　在有了自主品牌階段，企業的主要挑戰是如何讓客戶接受聯想自有品牌的產品，因此這一時期的戰略重點是市場、產品、品牌、成本等目標，企業積極謀求外部發展、快速長大，企業文化的核心把客戶價值放在首位，這一時期的企業文化是一種目標導向的文化，也是一種服務文化的體現。

　　起步期（1994-1996）：強調組織適應，導入嚴格文化

　　聯想經歷了十年磨一劍的創業期，已經擁有一定的市場地位，企業成長越來越受到內部管理等因素的制約。因此，這一時期的工作重點是建立嚴格、規范的制度規則體系，著重加強內部運營體系和對過程的監控，強調認真、嚴格、主動、求實等要求，力求實現管理的規范化。這一時期的企業文化是一種規則導向的文化。

　　發展期（1996-1999）：強化規范管理，導入親情文化

　　嚴而少恩的規則文化剛性較強，親情不足，這種規則導向的文化會造成內部關系緊張、部門合作不暢等問題。此時的聯想已經奠定了在中國PC市場的領導地位，企業發展進入一個展新的階段，企業規模也越來越龐大，企業內部部門之間的合作、企業與合作伙伴之間的合作顯得尤為重要。因此，這一時期的企業文化在強調規范管理的基礎上又提出了親情文化，以合作共享為主題，提倡信任、親情、欣賞、公平等，努力把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中，使聯想與合作伙伴、消費者實現共贏。

　　二次創業（2001-）：戰略規劃、文化推進，業務創新

　　2001年聯想分拆之后，新聯想重新定義了企業的愿景，希望成為：高科技的、服務的、國際化的聯想。從分拆后新聯想改英文名稱、巨型計算機的研制、贊助2008年北京奧運會、到2004年收購IBM的PC業務等一系列重大舉措，可以看出新聯想正一步一步地努力朝著自己的愿景邁進，企業開始進入了起點更高的二次創業階段。尤其是在兼并了IBM個人電腦業務之后，新聯想面臨整合的挑戰，首當其沖的就是文化的整合，如何建立并購后的聯想所有員工都認同的企業文化。因此，二次創業的創業文化會因時間、環境、市場、方向等因素而有別于聯系剛剛成立時的創業文化。創創階段的創業文化是解決如何生存的問題，二次創業的創業文化雖然也面臨著極大地生存挑戰，但是如何發展、成為世界的聯想才是新聯想所更加關注的，因此，二次創業階段的企業文化在內涵和外延上都要比一次創業的創業文化豐富得多。

　　總結聯想二十年所走過的道路，盤點聯想不同發展階段的企業文化特征，可以看出：聯想發展的每一個階段都有明確的文化導向，這個文化導向與這一階段的戰略實現了充分的互動，有力地體現了企業文化對企業戰略的支持。雖然每個階段都有一個明確的企業文化導向，但是所有這些不同階段的企業文化導向都源自一個共同的核心價值觀—誠信，圍繞“誠信”這個核心價值觀，聯想的發展一直立足于兩個基本出發點：第一是以人為本：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；第二是為客戶創造價值：實現聯想、合作伙伴、消費者的共贏。聯想這種“核心理念保持不變，表現形式隨需而變”這種有形文化與無形文化的完美統一，很好地詮釋了德魯克“管理以文化為基礎”這句精典名言。

　　從聯想企業文化建設的案例中，我們可以看到企業核心價值觀是企業文化最本質部分，不會因為企業不同發展階段而輕易改變；但是圍繞這個核心價值觀，具體到企業不同發展階段，企業文化可以通過不同形式實現與企業戰略的互動來支持戰略目標的實現，并通過與制度體系建設和人力資源管理的對接來解決戰略執行的問題。