發言者：我覺得按照公司的制度去辦。
發言者：假要休，一定要辦，要結合起來。
發言者：這個項目在哪一天結束，在哪一天開始放年假。
涂方根：謝謝！其中一個問題就是說制度訂的時候是怎么回事？立法或寫制度本身看起來很簡單。但是實際上可以看到這個制度拿來的錢是不是可以適用，一般來講是水土服不服的問題，其實背后的邏輯是文化。法律實際上有一個立法的精神在里面起作用，這個時候體現企業的文化。寫這條制度的時候怎么想的，員工很辛苦，要休年假，到一定的時候給他一個福利，或者是一個保障，這個時候對員工來講是一個好事，項目又發生沖突了，客戶利益，公司利益，員工利益三者發生沖突了，這個時候看到實實在在的問題，三者存在著沖突。如果這個時候堅決執行制度，就發行員工利益得不到保障，客戶的利益得到保障了。剛才講順延，可能可以兼固雙方的利益。我們想這里面能看出來，這是中國文化環境的問題，按美國來講可能簡單制度辦。我們恐怕不行。需要從歷史的過程來看待現實的問題。但是很可惜的是我們中國企業都是在摸索，摸著石頭過河，不知道怎么樣一步到位。
舉一個例子，前天的事情，五大發電集團要申請漲價，163網站上9點到10點基本上滿了，全是罵聲一片。我反思這個問題，因為我們友泰咨詢做電力行業很多，變革 開始的時候都是摸著石頭過河，誰也不知道以后會發生什么事。但由于那天推動變革 的時候非常困難，但是想變革 的過程是一步一步過來的，比如劉總講到迪信通變革 過程，你不了解點評它是要出問題的。實際上變革 過程是跟歷史路徑有關聯的。
我們談到企業文化的剛柔并濟，其實我的理解來講有剛的一面也都有柔的一面。
實際上企業文化大家一聽到的時候覺得很虛，虛無縹渺的一個事情，但是企業做的中間發現很實在一件事情，怎么樣跟制度結合是很實在的。我們認為人力資源的機制，或者是制度建設可能是制度里面最核心的東西，特別是跟文化之間的關系，如果文化只談這些經營理念，管理理念，沒有在制度上找到依據，或者立足點，那就虛脫了。中國很容易出現這樣的情況，所以老總在上面講的愛崗敬業那一套東西，最后員工該干嘛干嘛，一定不跟你含糊。講企業文化講柔的一面，但如果沒有在制度一面得到體現，恐怕就會失去效果。企業文化最重要的東西就是實現遠景，價值觀，這些看來是虛一點。使命遠景太實了，激勵人差點。
企業文化反映好壞，我們從幾個角度去看。第一個就是制度層面上用什么人，用什么樣的人，招什么樣的人，其實人可以看出企業文化背景和特質，和他的傾向。第二個是考核，薪酬。這個角度來講企業文化也不虛也不柔，恰恰很實、很硬的一個東西。如果沒有文化的引導，比如華為這樣狼的文化，高強度，高壓力，高收入的文化在別的企業肯定不行。友泰公司做咨詢的，可能項目組都在全國各地，公司要強調大家愛崗敬業，誰干啊，項目組在外面做得好還是不好，你怎么反映他。你可能要做安慰，以及溝通平臺的建設，實際上在考核上，知識分享方面，項目管理方面，沒有體現這個時候的愛崗敬業，就沒戲了。在項目運作上解決一個問題，避免大家長期在項目上一直不能回家，作項目作的老婆沒了，孩子做傻了，這是不可能實現持續的。這種情況下一定要解決一些機制問題，項目運作模式上要改變，要大家能夠照顧到工作、家庭、生活。管理者必須把握的兩個大方向，理念上要有一些東西，但是如果在制度上落實不了就不行了。制度也好，文化也好都要解決兩個之間的融合問題。
我講一下制度的理解，文化的理解，和人的理解，制度是想讓犯錯誤的人犯不了錯。文化是讓有機會犯錯的人不愿意犯錯。五星級酒店在大堂里面看不到這樣的員工，他隨地吐痰，這是環境造成的，物質的文化不會讓他做這個事情。我們看最近河南在永城，神火集團和永煤集團，這兩個企業都是煤礦出身的企業，這個企業上下班車的時候是排隊的，另一個企業是不排隊的，公司沒有規定一定要求員工排隊，但是會自然形成自發的狀況，文化的力量就出現了。可是到大連看也是這樣子，老百姓都是自然排隊侯車的，這個時候是文化在起作用，可能開始講文化起步，大家可能很難接受，但是一開始用制度建立一些東西，可能他恰恰覺得是可以接受的。
中國企業有一個非常普遍的現象，制度大全非常多，但是這些制度之間有一些問題，就會打架，還有一些制度會過時，或者沒有人執行。有些制度寫得非常漂亮，非常科學，邏輯性很強，但是在實踐當中員工根本不可能操作。所以我們舉一個例子來說，我們在煙臺朝日啤酒我們做的時候，是日資企業控股，但是所謂經營管理完全由中國人來做，精細化東西把日本那套東西學得太漂亮了。老總跟我說，我們這些員工不愿意遵守這么細的規定和制度的約束，他們覺得是日本人的一種文化的侵略和認同。但是實際上通過很長時間滲透，摸底，慢慢一點執行，員工后來發現離開這些制度很麻煩，必須要有這個東西。開始看日本人很傻，擰螺絲兩秒鐘停一下，但是中國人認為這太傻，太笨了，我這一下就到底了，但是這個機械，產生、設備質量就會受到影響。所以看到日本人精細化管理的細節，然后不斷學習，信息化到一定程度，很細很過了，但是這個文化拿到別的企業去的時候，我們也強調精細化，有時候，這個企業完全不可以操作，為什么？因為環境變了。有的企業用很細的制度根本解決不了。所以制度在這個層面上看到實際上有些環節越細越好，有些環節不能細的。
再舉永煤集團，以前要求大家有序操作執行，但是隨著幾年不斷發展壯大，資本運營 ，并購重組，跟很多企業合作，這樣發現引進一大批職業經理人，還有海外并購人才，還有很多HR專業人才，這些人才引進來之后，發現光用半軍事化東西就不好使了。管理知識工人和產業工人要求是有很大差別的，很難界定他的邊界，是一個慢慢摸索的過程。這個制度在這個環境下，如果一旦形成一種特定的氛圍，天天形成這樣的制度，這種文化，有可能他會覺得這個企業不按照這個制度去走會難受。
中國的一些企業特點，哈佛商業評論對中國企業領導人進行分類，包括權威性領導，和引領性領導。長虹老總，有些事是政府之間，關系復雜，但是老板可以全部搞定，需要極高政治藝術，像柳傳志運作企業一樣，有些事不完全按照理論上，政治上的一些東西做的，要在中間柔和，怎么樣實際有效符合長期的趨勢去做的。
但是他對員工的溝通，愿景闡述方面，過于權威性領導，太強勢了。有些時候你這么做過了，這個時候你犯了很多這樣的錯誤。我有一家媒體企業客戶，董事長非常年輕，75年的，收購國有企業，跟一些50多歲的國有干部打交道，董事會沒有一次開得成功的，我第一次參加董事會事先發E-mail，發個題目叫開好會，我當時不明白什么意思，改變要吵架，一開就吵。所以你看他就是非常成就意識非常強烈的人，最后對我們薪酬高管方案說你這個東西不符合物理曲線，但是我回頭跟他講，前半夜跟總裁講，后半夜跟董事長做工作，因為董事長年輕，精力旺盛。這個時候到第二天開會的時候，發現一開始我把他們兩個矛盾化解了一段，明天開會不打架，但是實際上發現沒有對手的感覺，那個總裁年紀挺大，特別吻合，覺得今天這個會不錯，執行吧。董事長發現沒對手了，一說話就冒泡，沒有對手感覺很失落，就開始找我講，說你這個薪酬曲線這個弧度還要往上一點，不要以為管理我不懂，數學我是懂的。最后把這些東西辦成一系列的曲線。這個時候怎么辦呢，我報一個方案你聽就行了，最后他是報什么方案都不同意，但是董事會搞一個吧，又不懂。這個時候發現外行監控管理內行，這種權威性的領導在創業的階段是需要的，但是剛剛走過這個階段的時候可能就要出問題，不能夠這么過于獨立的成就動機，這種人屬于獨立完美主義者。中國很多企業已經屬于第二次創業，或者是交班的時候。
友泰咨詢有個客戶，浙江一個民營企業13年的歷史，老頭子退休了，交給三個兒子，這個時候面臨股權關系，如果不改善，不引進戰略投資人，或者改善治理機構，這個企業根本就沒希望，大哥屬于董事長，知道這個事情很難辦，可是現在怎么樣化解家族類的矛盾，已經到換代的時候，第一代領導人老爺子靠個人效率，權威擺平這個事情，但是第二代領導人不可以的，他不具備這個能耐。這個時候需要更加協助，民主，團隊這樣的氛圍去運作。從文化上要敢做一些調整，但是實際上更多解決一些制度的問題，不要以前是老爸一個人說了算，老爸走的時候說什么都聽老大的，但是老大不具備這個野心，這個事還跟老二說一下，老二就說等一會兒。中國民營企業到換代的時候，跟他說制度他知道很重要，但是沒有制度他會說怎么辦啊。總經理請了一個洋咨詢顧問，說張總你太累了，太辛苦了，我也想休息，怎么辦，請職業經理人，我請了好多個，都是洋槍，搞不懂這些東西，我想扶一把，最后他們不爭氣，一點業績都不出。這個企業還是個拖拉機，你派來的波音737的司機肯定不會開這個拖拉機，這就是一個文化所決定的意識。
這個階段我們看到中國權威性領導，另外一類是發現這樣不行了，可能要遵守規則，但是他的習性，慣性已經這樣了，這么多年過來了。老板在制度上，和文化上面徹底改造自己，談何容易。柳傳志非常不錯的人，中國有這樣頂尖企業家相當不錯。這些企業想解決這些問題的時候，想解決習性不夠，這個時候需要一個文化，一個團隊支持他。我再舉一個例子，河北一個民營企業的老板，我們說就是一個東北老大爺，他下定決心退休了，從總裁退到董事長位置上，老爺子一下臺，職業經理人，總裁來了，很暈，所以就說讓他出國旅行，行，不錯，就開始云游世界了，但是三個月之后回來了，要找感覺，這一看你們在開會，會議室都在開會，就回到自己房間去，喝喝水，等一會兒覺得很難受，過一會兒敲門，你們還在開會，知道這些人在這里。就走了，結果過一會兒不行，又開門，說我就站在門口絕對不說話。這個時候是老板痛苦期，你要幫老板渡過痛苦期。后來把他拉過來入座，這個時候老頭老淚縱橫，他哭了，他說你知不知道，這是我一個小孩子，從小養到大，我還得看著點，哭了。所以中國企業家，民營企業家，第一代人可能做了很多成就，但是如果我們文化，后續接班人沒有創造良好的氛圍和制度是沒有辦法的。
最近浙江民營企業普遍面臨要解決元老問題，第一條叫專業邏輯線，第二條叫人文線，邏輯線從專業書籍看到一些理論，用業績說話，能力說話，但有時候光業績是不行的，要看文化，人文的東西。第一個解決小孩的問題，孩子都十幾歲了，解決一個問題，孩子我給他送到名校去讀書，解決后顧之憂，第二你們這些人的位置，我直接在寧波給你們買房子，全部搞定，但是限定一個范圍，讓他們感覺到每個人都會老的。這個問題在中國感覺很沉重，咨詢公司一上來，年輕的上崗，但是年紀大的同志是做了貢獻的，一刀弄掉是要鬧事的。所以看到湖南最大的鋼鐵廠工人罷工，就是這些事沒有處理好，老同志的關系。要說中國員工投入回報時間差，時間太長，什么概念？王選60歲的時候實際上不做太大貢獻的，但是他30多歲的時候做了貢獻的，可是他一點機會都沒有，工資很低，崗位很差，出一本書還寫在后面第四作者。我想如果你是國有的都會碰到這樣的問題，這個時間差太長了，30年前做貢獻，30年后才有回報，但是回報是一輩子。你看演藝大明星，20多歲一首歌牛了，把他請出來，震臺主。我們做硬東西的時候要想到軟東西，如果你的文化沒有考慮到人才的新陳代謝，畢竟，人會老的。柔性的文化在剛性的制度上要考慮到位。
我03年做一個競聘上崗，但是那個時候感覺特別振奮。那個時候老同志灰溜溜的，感覺不行了，但是發現過了五年，就發現差不多新上來那些人，能力也挺強，年紀也不大，當時進的大學生，過五年怎么也成長得不錯了，能力，經驗、技術成長很快，這個時候發現很郁悶，這個時候說涂老師，可不可以再搞兩次競聘上崗。當這幫領導變成第二批元老，結果新同志又來擠我，所以覺得很可怕。所以在中國整個人力資源變革 的時候，就是制度和文化的有效結合問題。我們講剛性和柔性要同時進行，你的制度必須要有剛性，但也需要有柔性。你推動的文化也是需要有剛柔并濟的。文化層面上柔的部分，制度層面，物質層面，行為層面，要去落實，解決。
所以看到中國這些老板基本上來講，要求員工去寫制度。我舉一個例子，前天的事我面試一個咨詢顧問，在廣電系統做HR經理的一個人，他說我不想干HR，我想干HR咨詢，這個好不好，也是朋友介紹，我說這個很好，我了解他的背景，他把背景一說，HR導師，很牛的人，我說你感覺怎么樣，他說沒成就感，組織機構，崗位職責，老板只要在外面聽到一個概念，馬上要回來要搞，老板聽風就是雨。寫得累死人了，給老板看，我給老板匯報了，說有問題，等一會兒，先歇會兒，我HR來了不讓我寫制度，讓我來了白來，沒意思，所以強調要求干活。同樣的事情，河南某集團花了錢請國外的海歸回來寫制度，他一直沒有成就感，寫上去的制度，終于有一個競聘上崗制度老板終于同意了，換換腦子洗洗牌開始干，搞的上去還不錯。所以來講他比較順利，但是他推動這個變革 的時候推到半截的時候歇了火。他沒有這種權威性，沒有足夠運作空間跟老板溝通，或者他的EQ，人氣運作能力，管理藝術性把握還不是特別好。
制度的實現，我舉東北一個上市公司，把老板請過來，說我們管理太不象樣了，橫向到邊，縱向到底。怎么招聘，招聘的程序，步驟是什么，一步一步往下寫，后來一聽就明白了，簡單來說一來看這套制度就算是傻瓜也知道怎么干活。你說這么搞啊？
中國一種企業就是空白一片，制度沒有；第二就是想一日建成羅馬，把所有制度都搞清楚，一干活什么制度都有了，多漂亮。其實好比，人從小到大，每個年齡段，可能穿的衣服是不一樣的，衣食住行行為方式不同的，但是你硬是把這個孩子從小開始，十年之后的衣食住行，制度寫出來，所有面臨的制度寫清楚，是辦不到的。所以他聽到缺乏制度化，又走向另外一個極端。
我們看系統思考制度幾個角度，第一個講文化講制度也好，第一個講它的內容是什么，給人多少錢考核流程是什么。第二個是程序，一個績效考核怎么推廣，剛才劉總進得非常精妙，他講啟動這個事情怎么整合資源，推動觀念的轉變，解決這個事情，企業的變革 的原封不動，我們通過企業的融合，第二個強調變革 的程序和步驟，改變它一種特點。某大型中央企業的工資變革 ，費了老牛勁，麥肯錫和多家外資公司都搞了大量的變革 方案，全部都放到一邊去了，沒有落地，沒有得到采用。07年1月1號新的變革 在我們友泰公司推動下實施了。中國人不能光解決概念，文字和文本是沒有用的。
友泰咨詢有一些制度審查工具，管理層面，一級公司的制度，二級公司的制度，三級崗位的制度，上下級制度怎么樣審查，規范。
第二個大部分講柔的一面，看看文化，中國的企業文化建設有十大問題，內容上的問題，概念不清晰，戰略不匹配，體系不完整，評級不規范，思想不統一，程序上，領導不執行，員工不支持，工具不科學，推廣不專業，堅持不久遠。
講一講思想政治工作跟企業文化的差別，我們看到現在國有企業里面都是黨群部門推企業文化建設，非常漂亮，就是一套文本，出一套手冊又出一套手冊。在我們即將出版的《管理一定要落地》書中，我們把國有企業分成四類，分規模大小，市場化程度不一樣，可以看出來，哪些企業跟制度是一體化，大部分不是一體化的。這些人大部分概念都聽過，但是你看他的行為，就發現怎么差了那么遠。思想政治工作在企業里面講是一種共性，是中國特定環境下改變不了的事實。但是如果講企業文化工作，如果注重企業特性，特色，偏重于管理能夠解決得好一些。
第二個就是戰略不匹配，聯想在03年戰略轉型不是很順暢，大面積流傳，公司不是我的家。聯想這樣的公司可能在階段性違背自己的文化主張，或者是價值觀。公司是我的家，家是要溫情的嘛，要整體化，利益共同體。但是他裁員，把金字塔底下砍了一刀，不像菲利普斜著砍一刀。民辦企業講課的時候，我基本跟他們問一句話，年底開年會，銷售人員跟我們講，我們老板怎么樣，我就問一個問題，哥們，獎金有沒有兌現？春節已經過了吧，三、四月份獎金算出來沒有，這些是文化，不是獎金制度。做企業文化目的就是少發工資，這種企業老板不在少數。
我們講文化要支持戰略，建設困難，變革 更加困難，所以要提出與業務戰略做規劃，蒙牛的老板會做什么事情會提前引導，牛根生提前寫文章安慰那些老同志，要帶工具的人懂技術工作方法的人過來。其實為戰略轉型提前做文化的工作。
第三個來講體系不完整，企業文化要真正落地。我們友泰咨詢總結出來兩種模式。
這種叫高空轟炸的模式，落在下面去，文化手冊，理念大綱，還有文化實施的綱要，這個時候已經進入程序了，我們講怎么推動企業文化的建設，企業文化理念落地在考核里面怎么落地，在考核KPI指標怎么做，你講創新。舉個例子，講團隊，你對業務人員的考核，是各理各的考核，怎么樣把個人考核和團隊考核結合起來。用員工的話說身邊的事，再有就是文化整合的過程，這套體系建設起來，是企業文化在制度層面上，推廣中間落地的一種方式。這是叫做高空轟炸的模式。
還有一種地面滲透型模式，兩個煙草企業在做，結果發現這個企業很溫和，沒有打架，而且是強勢品牌和弱勢品牌的合作，沒有打架，弱勢企業從生產系統開始做。我們講社會要和諧，就意味著我們不和諧了，但這個時候要講文化柔和就知道這兩個人打得很厲害，融合是沒有用的。生產系統改進，解決提高了，我們看煙在市場上情況如何，市場上有幾支香煙投訴，結果他們通過的改進香煙投訴就少了很多。發現獎金漲了，實實在在解決了，這個時候再拔高一下，橫向推廣，縱向拔高，這個時候文化已經融合了，這個叫地面滲透的一種方式。
第三個就是講人的問題，剛才已經講了，中國的文化跟中國的人跟西方的這種評價測評的工具，技術方法，包括人才測評的技術方法實際上是不一樣的。所以我們工具不能簡單去學，理論不能簡單去學，優良的管理制度和企業文化能夠造就一個合適人，主動的人、成長的人。
最后，我來點題，文化、制度和人，在我們看來，都需要剛柔并濟。就文化有剛的一面，有柔的一面，當然只是可能感覺上柔的多一點，制度也是有剛的一面，柔的一面，制度上看剛是要執行，但是文化不要違背，一定要保障員工的利益。能保持員工的利益，三者兼顧員工不會有太大意見。我們都在摸索中國式的管理制度，這個時候需要剛柔并濟，西方人的理性，和制度性，權威性，中國人傳統文化里面的中庸，或者是溫和的一面，要結合。
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