在行動中落實真正的企業文化

　　一、新時期需要新的企業文化

　　進入二十一世紀以來，行業的變革加劇，企業體制向公司制、集團化轉化，市場化、現代化的企業經營管理機制逐步引入到企業；地域性的地方保護也慢慢被打破，突破了原有地區、省份的市場限制，雖然仍在國家的專賣監管之下，但全國性的市場格局已基本形成；面對市場競爭的壓力，行業內的大力度破產、兼并、重組此起彼伏；中國煙草行業已進入到一個以適應中國經濟環境變化和主動參與全國性市場競爭的變革、整合、創新、發展的新時期，原有的企業文化和經營管理模式在新的時期面對著無法抗拒的挑戰。也有很多的中國煙草品牌，如“中華”、“芙蓉王”、“利群”、“白沙”、“黃鶴樓”、“黃金葉”等，在產品、品牌、市場運作等方面都進行了積極的創新，取得了良好的社會效應和經濟效益。但不可否認的是，相對于企業的快速成長，一些企業在文化建設方面仍然滯后，原有企業文化的慣性仍然占主導地位，難以滿足以適應外部市場競爭和體現員工現代價值觀需求的雙重要求。在新的時期，如何營造適應新時期發展特點的企業文化是企業值得重視的問題，這是提高企業核心競爭力和持續發展源動力的根本所在。

　　二、企業文化建議不要形而上學忽悠人

　　許多煙草企業近年來對文化的思考以及對文化打造的重視程度越來越高，他們對于文化在企業重組過程中的內部資源整合具有的重要意義不容置疑，對于文化在企業新時期發展的導向作用寄予厚望。很多企業決策者言必稱“企業文化”，并大力度進行企業文化建設，編制了精美、完整的企業文化手冊和設計了漂亮、規范的企業形象識別系統，經過大張旗鼓的宣傳和貫徹實施后，卻發現員工對新企業文化并不真正理解和認同，也無法將企業的核心價值觀落實到具體行動中去。真正有效的企業文化不是虛無縹緲的玄虛，不是空乏說白的教育，更不是廣宣不為的標語，而應該能實實在在地落地，在激情的言語和實際的行動之間找到共鳴。文化雖然意義深遠，雖然可以博大精深，雖然可以高屋建瓴，但想產生無窮的動力，一定要能落到實處，讓全體員工能真實感受到，親身體會到，才能上下同心，行動一致，產生向心力和凝聚力，否則就是有點忽悠人。

　　三、企業文化建設應形實兼顧，要鮮明地落到實處

　　企業文化建設要取得顯著效果，能使員工認同并轉化成自覺行為，須要在企業文化的深層理念和企業文化的中層結構之間要進行有機地銜接，就是以企業價值觀為導向的、以物質基礎為體現的、以能滿足員工基本人性需求的文化宣傳、企業制度和行為規范相融合的有依據的、可操作的、企業文化建設體系。這個體系中至少要在以下方面鮮明地落到實處：

　　對企業文化的宣傳貫徹，要從原來的政治思想教育方式向以適應市場競爭為導向的觀念引導轉變。

　　作為一個逐步參與中國市場競爭的煙草企業最根本目的是要在市場中生存、發展、壯大，企業必需強化是以滿足市場需求為中心，以追求合理的經濟利益為根本。作為煙草企業的員工也不可避免受到中國市場經濟的沖擊，也應該不斷改變自己的觀念和提升自己的競爭力，需具有危機意識，適應市場優勝劣汰的基本規模，若一直抱著鐵飯碗、餓不死的觀念，將很快沒飯吃了。而煙草企業原的企業教育是以政治思想教育為主，從某種程度上是以適應國家或企業政治工作為中心的說教，這種方式形成的企業文化在本質上不符合市場經濟和企業作為經濟實體的發展規律，企業既然已被推向市場，就由市場說了算，在企業文化建設及宣傳貫徹時應主動圍繞如何適應市場競爭為導向的價值觀轉變為主題而開展引導工作。

　　建立清晰、穩定、相對公平的薪酬福利體系是企業文化建設的基本物質基礎。

　　我們談企業文化建設，離不開說以人為本，也就是企業的員工，他們的企業文化建設的主體。理性地講，員工與企業之間最基本關系是勞動關系，員工付出智力或體力勞動，從企業獲取相應的報酬來滿足自己的生活所需，這是員工對企業最基本和最原始的人性需求，清晰、穩定、相對公平的薪酬福利體系會給予員工安全感和依賴度，是員工能安心工作的基本前提，這是企業文化建設的基本物質保證，否則面對一個對自己收入的基本滿意度也無法保證的員工來談企業文化是沒有多少價值的。中國煙草企業在這個方面具有良好的國有企業的優良傳統，但有很多企業隨著新時期的變革轉型，逐步改變和放棄了，企業內部矛盾重重，值得引起高度重視。

　　合理、規范的制度化管理是企業文化建設的基本行為保障。

　　中國企業文化建設的核心是“以人為本”，內涵是以尊重公司員工為前提，但并不是體現出對每個個體的充分尊重，而是講究共性的、大多數共同遵守的價值觀和行為規范。作為人，身上都有人性的弱點，自私的，懶惰的，自我的等等，一千個人對同一個事物可能有一千個看法，所以作為企業文化建設，只有理念引導是遠遠不夠的，確實是一件知易行難的事情。需要在向各級員工中不斷強化人本管理理念的同時，用合理、規范的制度將“以人為本”的文化理念清晰、深入貫徹到企業的各項基礎管理工作之中，柔性的理念需要剛性的制度做保障，這樣才能明確告訴員工什么是不能做的，是企業反對的，制度本身的作用是制約，它可以讓員工達到企業對員工要求的一個基本底線，經過常抓不懈，才能克服和改變少數人的人性弱點，保護了大部分的正常利益，形成良好的行為慣性。作為處于新時期的煙草企業，在以多年積累沉淀下來的郁濃的國有計劃經濟企業文化向以現代市場經濟和公司制現代企業治理為核心的新的企業文化艱難轉型過程中，大力度地進行合理、規范的制度化管理是企業文化建設的基本行為保障，從根本上改變“說你行，不行也行，說你不行，行也不行，說你好，不好也好，說你不好，好也不好”的人治化管理機制。

　　系統、專業的人力資源管理工作是企業文化建設的核心。

　　一個好的企業是“鐵打的營盤、流水的兵”，所謂的‘鐵打的營盤’就是企業文化，它是在經營管理過程中，根據企業經營特點和發展需要，受外部競爭環境、一定的社會文化背景、意識形態的影響，經過企業有意識地進行凝煉、修正、升化，并通過長期努力培養形成的一種文化觀念和精神成果，促使企業全體員工逐步形成認識一致的、引起彼此共鳴的內心態度、意識形態、人生價值觀、思想境界和理想信念的共同追求。企業文化的建設就是對人的持續建設，是一個長期堅持努力積累的過程，這就需要系統、專業的人力資源管理工作為支撐，從導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩定六大方面持續對員工進行從理念到動作的反復導入、修正、學習 ，通過共同價值的不斷引導來塑造員工，潛移默化地使員工接受本企業的文化。系統、專業的人力資源管理工作具有連續性和穩定性，會從員工進入企業的第一天起，持久的在員工內心深處發揮積極引導作用，是企業文化建設的核心。

　　企業倡導的理念不要大而全大而空，旗幟鮮明地落實到二三個點就可以了。

　　現在很多企業都認識到企業文化建設的重要性，認為企業文化無所不包，無所不在，應在企業經營管理的每個角落都提倡文化，要包羅萬象，面面俱到，導致企業文化大而全，大而空，抽象地而脫離了實際，結果是什么都是什么都不是，等于就沒有企業文化。在企業文化的建設的過程一定要突出重點和亮點，旗幟鮮明地落實到二三個點上就可以了，重在點上落到實處和細節，并時時付出行動，說到做到，就會實現從量變到質變的轉換。唐駿在微軟公司工作期間，微軟公司通過第三方咨詢公司對全球員工進行員工滿意度調查，唐領導的微軟全球技術中心和微軟中國公司，都成為微軟全球員工滿意度第一的分公司，由此成為微軟公司歷史上唯一一位兩次獲得“比爾·蓋茨總裁杰出獎”的員工。當問到唐駿時，唐駿說：“其實我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動”。

　　四、鮮明落到實處才是真正的企業文化

　　企業文化是企業的核心競爭力和持續發展的源動力，應該是學不走、帶不跑、散不掉的，就像一個人所具有的特質一樣是不可復制的，是一個人的性格，必具有鮮明的特點，但不是僅僅在口頭或書面的講講而已，而是落實到多次的實際行動中積累形成的，讓人他人感嘆而不能及的。如《亮劍》中的李云龍，典型的中國式的農民，并沒有多少文化，只有樸素的語言和實際的行動履行自己“狹路相逢勇者勝”的亮劍精神，帶出一支強悍能打之師，取得可泣可嘆的戰績。連燕京大學畢業的趙剛不得不說：“我也許能帶出一支守紀律的部隊，帶不出象獨立團這樣能打的部隊”。2006年亮劍精神在國內國引起各界人士的強烈反響，我們不得不感嘆文化的力量，不得不反思什么才是真正的企業文化。只能說不能做的企業文化是“偽企業文化”，說的多做得少的企業文化是“忽悠企業文化”，能鮮明落到實處的企業文化才是“真正的企業文化”，就像海爾集團的張瑞敏砸冰箱和為客戶提供五星級服務一樣，真正把企業所倡導的文化落到了實處，看的見、摸得著，才充滿了魅力。