萬科：企業(yè)文化基礎上的集團管控

　　近幾年，隨著中國大規(guī)模的城市化進程，萬科也把業(yè)務擴展到全國40個城市，成為一個跨地域經營的地產公司。這給管理帶來很大的挑戰(zhàn)。

　　萬科總經理郁亮說：“就萬科來說，我們在過去3年時間里面經歷了一個重新打造管理平臺的時期。中國很多優(yōu)秀企業(yè)曾經在大概四五百億規(guī)模上停了一段時間，萬科也在500億規(guī)模上停了3年。國外也有類似的情況。為什么停下來？有很多客觀因素，但最主要的原因，是發(fā)展到那個規(guī)模之后，原來的傳統(tǒng)管理方式不太適用了。舉個最簡單的例子，公司大了，按照原有的管理模式再加班加點了，也完不成目標了。我們的管理平臺主要解決的是總部和地區(qū)的管理問題，這件事情上是要花很多功夫的。”

　　目前萬科的員工一共約有兩萬人，分成兩個大的系統(tǒng)。一個是地產系統(tǒng)，另一個是物業(yè)系統(tǒng)，其中地產員工約4000人，物業(yè)人員約16000人。在地產系統(tǒng)中分成三層管理架構，第一層是集團總部；集團總部下面有4個區(qū)域本部作為第二層，這4個區(qū)域本部作為派出機構；在區(qū)域本部下面是第三層，按照城市設置公司(萬科內部叫做一線公司)。

　　從框架上來講，萬科的管控模式非常簡單——除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控。第一，投資。只有總部有這樣的權限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最后的同意。第二，財務管控。每個一線公司現金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理。第三，人事。一線公司的員工從總經理到普通員工大致分為5級，其中上面3級都是由集團總部直接任命。除此之外，考慮到地產公司的行業(yè)特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權。而區(qū)域總部的作用，是代表集團總部為這個區(qū)域里面的所有一線公司起一些指導和管理的作用。

　　這種管控體系充分體現了萬科的行業(yè)特色和文化特色，在集權和放權之間保持了微妙的平衡。首先，這種管控方式直接體現了萬科對于運營風險的認識——資金安全、土地和人才，所以總部一定要把這三個權力集中在手上；第二，地產行業(yè)不同于標準化生產和銷售的行業(yè)，而具有極強的地域性，各地的政策、消費、市場成熟度和居住習慣都有很大的差異，要求一線公司擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場的激烈競爭。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構都是不一樣的。

　　但這種集權和放權的平衡，會在總部和一線公司之間產生大量的交互信息和不同意見，又對公司的文化和管理水平提出了極高的要求。例如投資拿地，集團和一線公司本身的訴求就不一樣，一線經理都想獲取更多土地來發(fā)展；但總部從控制風險角度出發(fā)，認為拿地是有風險的，風險最后還是要由總部來承擔，所以要控制。

　　因為管理跟不上，很多跨地經營的地產公司就采取了極端的方式。或全部集中，董事長事必躬親、事無巨細，甚至所有賬戶都在自己一個人身上；或者極度放任，分公司擁有極大權力，甚至干脆成立許多項目公司。

　　在萬科，這種管控體系能夠真正運作起來，依靠的則是自身20多年來企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。具體來說，主要依靠三個方面來保證。

　　首先，價值認同。總部和一線公司對于很多基本問題有共識，這樣很多問題就可以溝通，達成相互諒解，這很大程度上要歸功于萬科多年來形成的強大企業(yè)文化，我們訪談中接觸到的每一個萬科高管都能夠隨口說出萬科文化的精髓——尊重人、透明和客戶導向，并且深為認同。第二，戰(zhàn)略共識。一位一線公司經理說：“在2008年以后應該是一個低潮，這時候集團對這種戰(zhàn)略導向達成共識后就比較好去管控。集團說2008年后不能拿地，會有問題，一線公司也覺得不能拿。如果這個達不成共識的話，管控起來就有矛盾了。在戰(zhàn)略上要達成一致，集團管控會更有效。”第三，制度和流程的約束。萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環(huán)節(jié)，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。而且，有些制度已經非常細致。例如萬科有明確制度規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月；一線經理也要定期強制休假一個月，回總部交流。對事務繁忙的高管來說，這不是一件容易的事情，甚至是極其痛苦的過程——一個月的工作需要找人備份，還要做交接，成本很高，有的一線公司完全不能理解。但是萬科把它寫成制度，這一方面是為了保持一線經理和總部在文化認同上的一致性，同時也通過短時間的輪崗，使得分公司不會出現“諸侯”的現象。

　　而在這所有條件的背后，真正起到核心作用的還是萬科的企業(yè)文化。一位一線經理說：“集團管控的核心部分其實是很清楚，是文化、道德底限、價值觀的管控非常清楚。這是集團從總經理到下面每一位員工，對任何人都一視同仁的。不管你的權力或者是信任度有多高，在制度面前都是一樣的。價值觀就是道德底限的管控。每年年初總裁要宣講，我們一線總經理在年終，自己也要講價值觀這門課。包括我到總部來，也還要把這門課再學一遍。這是最深的文化。”

　　總結萬科成功的地方，最終還要從文化方面入手——對人的尊重，充分授權，制度的陽光透明，文化的包容性，這些因素對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結構和管理方式來運營企業(yè)，西方的宗教倫理和對于企業(yè)終極目標的思考，對萬科的企業(yè)文化影響極深。可以說，萬科的這一套集團管控體系是構架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎很難復制。正如萬科總經理郁亮所說的那樣：“李嘉誠先生的一次演講，提到人文精神永遠是創(chuàng)富的源泉，這句話一直記在我腦海里。在一個需要創(chuàng)新的公司里面，如果沒有人文，沒有自由、平等、包容、開放這些東西，一定做不長久。為什么很多民營企業(yè)長不大？因為缺乏人文精神，缺乏老板對職業(yè)經理的尊重。沒有這種氛圍，只能偶然成功，不能長遠成功。”