企業該不該靠“文化”活著

 

在企業都在紛紛追求著效益與發展，實現著擴張與繁榮時，他們也在構建著自己的企業文化，并且也在力圖使這種企業文化形成一種繁榮的局面。這使得企業文化如雨后春筍般方興未艾。一時間，企業文化就象一把萬能的鑰匙，什么樣的門都能開，什么樣的困難似乎都能解決，于是乎大家都在大談特談企業文化，仿佛作為一個企業如果沒有企業文化，那么它就是落后的代名詞和不現代的“異類品”。你的企業要象一名虔誠的佛教信徒一樣，時時刻刻都要立起香案，擺上供品，云里霧里般燃起裊裊香煙，珠不離手，經不離口的膜拜與跪服。好象哪怕有一丁點的心不誠，企業就會因為沒有文化而象飛來的橫禍一樣遭殃，說這是對佛祖的心不誠而闖下的禍。

 

企業文化真的就那么靈嗎？它真象萬能的佛祖一樣會給企業帶來一種近似于盲目迷信甚至是五體的崇拜一樣境界嗎？企業只有依靠企業文化才能夠生存下去和發展前進嗎？其實不然。企業作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。

 

“文”是說以什么來“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業文化中就是企業所倡導的企業精神、理念。部分企業一味的追求高學歷、高技能的人才，認為只有這樣才能夠使這些文化氣息非常濃的人為企業文化助一把力，添一把火，才能使企業文化很好的在企業在傳播開來，形成每個人恪盡職守的靈魂法則；還有些企業只是干巴的追求企業文化的條條框框，把員工整天禁錮在那些由文化而引發的壁壘森嚴的條例與制度下，而不給員工任何的自由；更有甚至者，部分企業打出“企業文化能夠拯救企業命運”這樣的旗幟與口號，企業的效益都即將壽終正寢了，還死死抓住企業文化這根他們認為的“救命稻草”不放，認為只要把企業文化堅定不移的灌輸給員工，將文化矢志不渝的執行下去，那么企業的效益也會如文化一樣繁榮昌盛起來的。

 

企業文化不是佛祖，也不是萬能的，可以為企業解決任何問題。只有書呆子才會相信那些貼在門上、寫在墻上、印在紙上、說在嘴上的豪言壯語都是真的。“企業文化不是貼上去的，也不是喊出來的”。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

 

 

這些對于企業文化有著曲解而不能用辯證的思想觀與方法論去理解、培養和執行企業文化的企業是令人感到可悲的。難道做企業就象下館子吃飯般的一哄而上？看到哪家人多就認為哪家的飯做得好？ 就象我曾經接觸過的一家企業一樣，本身企業的效益不錯，可自從企業請了一家廣告咨詢公司導入所謂的CI后，企業的老板一下子覺得，不得了，企業要脫胎換骨一樣脫離了象游擊隊一樣的“市民經濟”運作模式，而步入到了正規軍的“規模營”的行列里了。認為這些CI中的內容就是企業的文化而大加倡導與追捧。于是，企業老板今天這樣一個想法，明天那樣一種思路，來填充這些他認為比較空洞的企業文化上的先天不足。本身這家企業就根本沒有實際意義上有企業文化，他來個霸王強上弓，生搬硬套的來談企業文化，搗騰企業文化，結果適得其反。員工陽奉陰違，部門間、員工間、上下級間不配合，相互拆臺現更更為嚴重普遍，在企業內部形成了一種虛假的口號式的企業文化。不能融入企業的人員紛紛跳槽走人，企業文化成為了沒有深入員工內心深處的虛假文化、表象文化和無用文化。

 

不僅使企業上上下下的人員把時間都花費在這些花里胡哨的表象文化上，而且最重要的是企業本身就起步晚、底子薄、人員不穩定，企業效益不斷的下滑，生存都受到了威脅，只得使這種本想根植于企業內部核心的企業文化以一幕鬧劇草草收場。

 

雖然普遍認為只要是企業都會存在企業文化，但企業文化畢竟不是一蹴而就的就會在企業內部發揮作用。企業文化是需要經過企業的醞釀、積累、認可、信賴然后釋放后才會象化蝶的蟬一樣破繭而出。而如果企業僅僅永無休止的將一切都歸集于企業文化，那企業的發展不單會從戰略上偏離方向，而且也會使策略缺失。

 

企業的發展不光是依靠企業文化活著的，而恰恰相反的是，我認為企業只有通過不斷的發展與完善才會造就出較為細膩、完整與成熟的企業文化，這時才會使企業文化成為發揮出其內在的價值與象“長征精神”一樣深入人心和薪火相傳承的作用。正是“長征精神”是中國革命走向成功，新中國成為必然的關鍵因素一樣，只有企業建立了象這樣的一種企業文化的模式才會成為堅不可摧的企業文化，企業也將會長久的生存與發展下去。

 

 

我認為企業文化分為三個階段，初級階段的企業是一種大眾文化；中級階段的企業是一種老板文化；而高級階段的企業是一種團隊文化。企業文化是一項系統工程，既然稱得上是工程就必須具有循序漸進的一個過程，就如同紫禁城的建立已經花費了數百年才達到今天的這個程度與規模一樣，這已經成為中華民族的一個象征一樣，企業文化到達到一個高級階段，那么也同樣需要一個循序漸進的過程，成為一項系統工程才能發揮其作用與潛在價值。而不是只要企業有企業文化存在，企業就會一勞永逸和高枕無憂了。

 

這里不是反對企業建立企業文化，更不是反對企業文化的存在，而正是由于中國企業的短命性和發展的不可預測性，才更需要企業文化的融入與推動，但企業文化卻不是企業發展的唯一，這是我們需要時刻將頭腦放清醒的。企業文化不能直接當飯吃，但它一定是可以是使企業與企業員工能夠長久吃飯的“一個最大也是最重要的飯碗”。

 

象可口可樂、雀巢、福特、西門子、史密斯等這些走了上百年的企業，不僅是因為他們擁有著深厚的品牌，更是由于他們擁有真正能夠可依賴與可信賴“企業文化與品牌文化”。而相對于那些三年五年、十年八年，甚至是三十年、五十年的企業就大談“我們擁有濃厚的企業文化作為企業的支撐點，這是我們企業生存與發展以及制勝的法寶”，這不免使我們感覺到自己的淺薄與汗顏。

 

企業文化主要是指企業的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規范的總和。但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業在長期的經營活動中形成的。企業家所倡導的文化不一定是企業真的真正的文化，只有長期的經營中在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。

 

企業只有通過不斷的企業變革，拋棄不利于企業成長的習慣和管理方式，學習和利用有利于促進發展的管理方法和制度，在此過程中形成企業真正的文化。我們可以通過一個模型來認識企業文化的形成：企業通過制度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行為上的改變；通過行為上的改變讓他們對企業有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待企業，就會慢慢形成或接近企業提倡的理念。企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，體現在企業中是生產效率的提高和凝聚力的增強。　

 

所以對企業來說，塑造企業文化不是組織一幫文人，研究和討論企業文化是什么，怎么做，而是將新的經營思想細化到企業生產中的每一個環節，通過不斷的企業變革來實現員工行為上的行為改變，成功企業對文化的理解就表現在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層并沒有后退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，采用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2000條建議，1977年發放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。

 

科特勒寫的企業文化與效率的關系一書中，所列出來的促進企業業績增長的文化，這些企業的文化有一個共同點就是企業文化不斷促進企業的變革，業績的增長來之于企業不斷的變革，企業的變革過程也就是企業文化形成的過程。

 

我國的企業海爾，其企業文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業變革，來實現企業的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創新的歷程，就是海爾個性的企業文化形成的過程。

 

今天我們之所以還需要津津樂道企業文化，是因為人類先進文化在我們的一些企業中，依然相當稀缺。很多企業都自覺不自覺地習慣了從不規范的環境中去撈取好處，以“錢化”去取代文化。在西方企業界，“企業文化”這個詞幾乎鮮為人知。他們那里當然也常有不規范行為，仍有一個文化定位問題，但普遍意義上的先進文化，在全社會也包括企業界已經滲透得很深很深了。由此，不妨說，今天我們研究“企業文化”正是為了明日淡化乃至消失“企業文化”的提法，因為，它是不言而喻的事