如何塑造企業信仰

　　公司信仰的塑造問題，也就是公司從優秀到卓越的路徑問題

　　同心動力企業管理顧問有限公司總裁 孫兵

　　本刊上期的健康調查欄目發布了“信仰和企業文化管理調查問卷”，經過20天我們收到了70多份問卷反饋，雖然樣本量并不大，但通過相關數據，也相對清晰地表現出了企業在信仰和企業文化方面的現狀。為此，我們邀請同心動力企業管理顧問公司的總裁、企業文化專家孫兵就塑造企業信仰的方法和路徑，發表自己的觀點，希望以此給企業提供相關的思路。

　　一個享有共同信仰的企業一定是個卓越的企業，因為企業無論是對外環境的適應還是對內資源的整合，所有工作都必須建立在公司清晰一致的信念體系下。一個信念紊亂的企業是很難取得優異的經營業績的，即使一時取得好的業績，也是很難持續的。這也是世界上公司從優秀到卓越都必須遵循的基本法則，“宗教般的信仰文化”成為眾多卓越企業的特征之一。

　　我們探討的是公司信仰的塑造問題，也就是公司從優秀到卓越的路徑問題。一個企業的信仰構建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說它容易，是因為公司信仰或者文化核心，只要企業愿意認真、清晰地去做，就容易得多。說它困難，是因為很多企業還沒有真正認識到企業信仰或者文化對于企業的實際意義，對于信仰或者文化多是高談闊論，根本不著經營管理的邊際，所以很難真正樹立起來自己的信仰體系和文化核心。讓我們看一下信仰模型。

　　本路徑發軔于思，即企業創始時的決策思維和創意，而行則是實現和驗證信仰的重中之重，信是仰的前提，而仰則是新的行動信號彈，因為秉持信仰而行，自然在不斷的成功中篤信自己的事業和準則，也自然會在實踐的過程中形成新的思想。周而復始，企業在不斷解決自己的問題中提升自己的業績，更提升著自己的信仰。這是一個螺旋上升過程。

　　行始于思，定位一個企業的文化信仰，首先要了解企業創始人創業的初衷。是什么促使企業的創始人開創這個事業，創始人的目的是什么，當時是什么環境，圍繞創業的思想確立發生了什么樣的事情，創業思想是否一直堅持到現在……這些問題有助于我們深刻把握一個企業深層次的基本假設。

　　有時候思想創始人并不是企業的創始人，比如國有企業。但是我們依然可以通過“誰在關鍵的時刻接手了我們企業，啟動了全新的發展時代”的研究解讀企業的關鍵信仰基因。我們發現，國有企業往往有不止一個企業家在不同的發展時期提出過很多“啟動時代”的經營管理思想，都有“劃時代”的意義，那么我們就可以從中挖掘這些“階段創業者”給企業存續的核心思想，然后用一根線把這些珍珠般的思想聯串起來，形成一個企業的思想之源。

　　確立了創業的基本思路，創業者就會把自己的思路告訴給自己的創業團隊，并由團隊成員通過經營管理實踐來驗證這些“思路”的正確與否。由于實踐是直接的，所以這些思路就會在實踐中產生兩個結果：1、有效的；2、無效的和模糊的。我們要考察的是哪些變成了有效的管理信條，哪些被遺棄掉了，哪些成為了公司的負面的管理禁律。

　　行是一切企業信仰形成的基礎，因此對于管理實踐的解讀，可以讓我們更清晰地看到一個企業信仰形成的歷程，從而解析組織的核心信仰。

　　我們可以從幾個方面進行解讀：發展歷史階段；管理思想沿革；關鍵成功要素；文化認知差異。

　　這里要重點提出的是關鍵成功要素（KSF），因為往往大家認為“成功了的才是可信的”。在所有成功要素中間要解析出最為關鍵的幾條，然后與企業共同討論：如果我們去掉這樣的幾條，我們的公司還存在嗎？如果答案基本集中在“不存在”，那么我們就可以定位關鍵成功要素了。關鍵成功要素是公司信仰體系中核心價值觀的重要支撐，所以顯得格外重要。如圖：

　　對于文化認知差異，是基于“管理認識的統一性”考慮的。對于管理的不同認識和不同實踐，企業內部往往有很多聲音，甚至有很多的信仰，“組織文化管理的困難在于，要把具有不同基本價值觀的成員組織起來，實現組織目標。因此，分析組織文化并不只是了解領導人期望的、向外部宣傳的那些價值觀，而是看經過管理實踐，有多少價值觀被所有的成員接受，并體現在工作中。”（霍夫·施泰德）

　　經過系統的調研分析，我們是可以定位一個企業已經形成的基本信仰的。目前國內外一些組織文化的分析工具都可以做到這一點。

　　信仰是基于信的。人們往往對自己已經成功驗證的信條深信不疑，以至于“理所當然”地去做一些事情，“人們對于習以為常的東西往往缺乏自覺的意識”（沙因），所以當一個組織對信條“理所當然”時，卻往往說不上來自己的核心信條，只有當自己的信仰受到刺激時，才會清晰地通過“我們不會是這樣的，你憑什么這樣說？”的反駁顯現出來。這個有趣的現象告訴我們，定位一個企業的文化和信仰往往需要旁觀者的科學冷靜的觀察和測試。

　　一個企業的成員相信了組織的經營信條，在一個相當長的時間內會使得企業因組織語言系統的統一而獲得較佳的績效回報，而好的回報又反過來使得企業員工更加篤信企業的信條，這對企業來說是一件非常令人興奮的事情，如果環境在一定情況下是基本穩定的，那么這些信條的恒定對企業是有著莫大的作用的。但是事實往往不是這樣，企業的外部環境是在急劇變化著的，企業必須根據市場和社會的變化不斷調整甚至變革 自己的經營思路。因此在一個變化的時代，篤定的群體信仰運作不好，往往又成為企業變革的障礙，頑固的信仰會使變革進程發展得面目全非，甚至完全葬送變革。“好好的為什么要改變”成為很多企業成員的共同聲音。

　　因此，我們必須對已經形成的企業信條及時進行調整，使得其更符合時代的、競爭的要求。調整的依據是：公司發展戰略；領導的倡導；客戶對公司的新的期待；社會責任要求；員工對未來的期望；企業的問題。

　　這樣，結合我們已經形成的企業信條，就可以清晰地定位企業的信仰標準了，“仰”的意思是必須要讓全體員工具有前瞻意識和前瞻思維，因信而仰，因仰而進。

　　我們依然按照阿戴爾的研究和昆德的“企業個性分析模型”來定位。

　　模型告訴我們：一個公司的信仰能否成為具有個性的影響力和市場優勢，取決于三個相互影響又相互作用的要素：公司對自己的認識；公司所期望將來得到的認識；市場（客戶等）對公司的認識。

　　三個因素的協調性和一致性越高，企業的特點就越鮮明突出，公司信仰才能更有效地建設和管理。

　　與開始的自然過程中的行為驗證之“行”不同，這里的“行”是在清晰了企業的核心信仰之后的系統執行，是繼承過去、直面現狀、迎接未來的挑戰之旅，是企業踏上嶄新發展階段的階梯，也是本文的重點。一般依照以下步驟展開：

　　縝密計劃 計劃

　　計劃是基于調研的總體結論和企業的價值核心（信仰核心），要充分考慮信仰提升執行中可能遇到的動力和阻力，充分考慮整體計劃的時間長度，充分考慮可能需要的組織支持，充分考慮計劃執行的預算。

　　一般情況下，需要企業成立臨時的組織，以便更好地溝通信息和輔導執行。臨時組織的組成一般是至少有一名企業的高管，幾名活動成員和外部輔導專家。

　　傳達信仰信號，制定信仰標準

　　人們長期習慣于按部就班的工作，對改變和提升會有一種自然的排斥或者漠視反應。因此作為信仰提升的開始，必須向大家清晰地傳達新的信仰信號，告訴大家我們所遇到的新的環境挑戰，以及我們所希望的未來圖景，尤其要通過一個事件來傳達“我們不能這樣了”之類的強音。

　　肯德基的新任總裁為了讓總部和分部的管理人員徹底改掉官僚主義的大企業作風，樹立“走動式管理”的新的文化，一夜之間把所有管理人員的辦公椅子的椅背全部鋸掉；無獨有偶，同樣為了解決大企業病的問題，IBM的新任總裁則高調提出了“讓大象跳舞”的思想，一時引起企業的震動。

　　青島一家民營企業，為了使企業重新煥發斗志，樹立新的信仰，公司除了清晰自己的文化體系之外，更是及時更換了一大批管理干部，讓符合公司新的信仰要求的人員占領了主要的領導崗位。濟南的一家國有企業為了解決“主動性不夠”的問題，全員學習QBQ（問題背后的問題），并旗幟鮮明地提出建立“我的責任”的新文化。

　　信號傳達后，要圍繞信號所詮釋的信仰核心，進行衡量標準的確立，家得寶公司就是通過“新文化的優先事項”來確立自己的信仰標準的。如將原來的主觀績效考評調整為指標式績效考評，將原來的各個營業部各自為政調整為資金、信息和人才共享。

　　新的衡量指標一定會遇到巨大的阻力，甚至會導致一些成員離開公司，但是依然會有人愿意與企業的變革共同行動。隨著時間的推移，人們慢慢地開始轉變，開始逐漸喜歡新的標準和行為模式，新的行為模式又會對心智模式產生影響，從而強化人們對企業的信賴，以至于信仰更加堅定。

　　定制變革工具包

　　企業的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理，企業管理是需要一整套商業機制運行模式的，同時這套模式又必須在企業中相互合作、彼此協調一致。拉姆查蘭稱之為“公司的社會架構”。這些機制或者模式中有很多是常見的運營工具，有些是基于企業實際開發的新的管理工具，工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通過管理手段深植到企業的各個環節和層面。

　　層層布道

　　無論是信號還是機制或者工具，都必須讓企業的成員迅速掌握，這樣就必須有一批企業信仰體系的布道者。最初的布道者應該是外部輔助專家，因為其更能客觀地闡述企業所面臨的局面，但是這樣的布道一般是不公開的或者是半公開的，所有的完整信息要首先通過企業的帶頭人（董事長、CEO、總經理等）來發布。也就是說企業的領導是企業首當其沖、義不容辭的布道者，其次是管理高層、管理中層和基層管理者。

　　布道首先要講清楚公司新的信仰體系的“為什么、是什么和怎么做”，尤其要結合自己的崗位和主要的工作進行詮釋，并且要有記錄、可衡量。一般情況下有了工具包，布道就會做到有的放矢。

　　衡量修正

　　衡量是對一個信仰體系執行后的效果評估，修正則是對評估后的結果進行輔導提升或者改進。樹典型、促后進，及時糾正一些偏離企業信仰方向的行為，都是非常有益的做法。

　　衡量修正一般會有正式的量表，這樣可以避免督促的隨意性，確保企業信仰運行在一個公平公正的標準之下。

　　經過新的管理實踐，企業取得了預想的效果，獲得了業績的回報，成員便會再次信奉企業新的信條。這里的“信”已經成為一種駕馭動態環境的“自信中的篤信”，或者叫“變化中的不變信仰”，這對企業來說是極其重要的。

　　有新的實踐就會有新的心得、新的經驗，就會產生新的思想和思維，企業像一個重生的孩子繼續自己的思考和驗證思考。

　　周而復始，不斷地持續改進或者跳躍式的變革，使企業在不斷變化中獲得不斷的提升。