| 民營企業將面臨"非連貫性"的新競爭環境，包括銳不可擋的經濟全球化趨勢，飛速發展的技術變革和創新，以及迅速變化的差異化顧客需求等。在這種"非連貫性"新競爭環境中，民營企業傳統上所具備的任何競爭優勢，例如，資金優勢、規模經濟、地方政府壟斷等都只能是一時的、短暫的。民營企業只有快速構筑自身的企業文化，才是其維持生存，并促進持續發展的保證。 民營企業的持續快速成長和永績經營，是每一位企業領導者的期望。有的企業依靠專業化大生產的規模經濟，有的企業依賴新奇特的企業策劃包裝，這也許能取得暫時的優勢，然而想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑企業文化競爭力，很顯然，當代企業的競爭已轉向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術的"承載者"——企業文化。即企業形成的企業文化競爭力，這是知識經濟時代企業的唯一持久競爭優勢。 民營企業沉淀組織文化的要點，民營企業"長壽"需要組織結構上的保證，才能避免"人去樓空"帶來的麻煩。 雙啞鈴結構 決策是文化形成的關鍵因素，所以要加強決策組織。另外，決策的效果在基層，加強基層組織建設很重要。這種兩頭是重點、中間精簡的結構，好似一個啞鈴。另外，民營企業的發展靠產品開發組織的創新。創新的壓力越大，產品開發組織就越重要。開發的產品要賣得出去，就需要營銷組織得力而有效的工作。這兩頭的聯系是弱化了的處于中間的生產(生產可以包出去)，又構成一個啞鈴，謂之雙啞鈴。 三區結構(康得樂原理)： 要想"福壽雙全"，在思想上要有這三個區：保命區、形象區和風險區。保命區就是你要有能確保企業生存的部分。但我們又不能滿足于生存，還要有深厚的企業文化，此時民營企業才能蒸蒸日上，欣欣向榮，這就需要形象區，也叫文化區。生存與文化是互養的。第三區是風險區，要想大發展就必須冒風險，越是高科技開發，風險越大。面對風險區，要有雄心，又要有膽略和氣魄。炒家索羅斯的話頗有道理："沒有風險，便不成其為事業，但也要給自己留有生路。" 二元結構： "二元"就是核心競爭力和外包。核心競爭力主要表現為核心技術和核心管理，它體現著企業的文化內涵。而國外成功的企業外包高達80%，這更證明了"將核心產業以外的部分盡可能外包"這一思想的正確。有的是自己的，有的不是自己的，但卻圍繞著自己這個核心，形成一元化的二元結構。 在實現民營企業文化可能遇到的障礙： 組織障礙 決策層：什么都靠不成文的規定。"不成文"就意味著隨意性，不認真不嚴肅。不負責任的越級指示。"愛批條子"是我們中國的痼疾，破壞極大。不正常的賞罰。這將激化矛盾，引發分裂。 中層：不重視，不認真。常常是畏懼權貴而放棄了自己肩負的責任。不和諧，竊竊私語。 基層：不上心，不理睬。不問是非，一律執行。 思想障礙 突出的是好面子。我們中國對于"面子上的光彩、形式上的熱鬧"的迷戀幾乎到了登峰造極的地步，而這直接帶來的是實際利益的極大損失。 民營企業文化的三階段 新生期：領導文化轉變為員工文化。這首先要求領導要有自己的思想和意志。統一意志形成合力。膠結員工形成粘力。目標奉獻形成動力。 興旺期：基層文化多元化。適應部門特點、地區特點，保持自己的彈性，要有創新。引進外來文化。要借此豐富我們的文化，消除我們的惰性。 衰變期：出現局部弱化、整體松散現象。表現為市場占有率下降，利潤下降。領導重新發動組建新文化。 |
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