企業文化與自由發展的人

       作為一個組織，制度對企業文化的養成起到了重要和關鍵性的作用。但是，優秀企業的持續成長，卻絕不是僅僅有健全的制度就能夠解決的。制度能夠保障企業的健康運行，但是，從發展角度看，只有制度門檻的不斷提高，才有企業的競爭力持續提升和企業的持續成長。而制度門檻的提高，卻不是制度自身能夠解決的，需要組織中的先知先覺者的自覺行動作為啟動力量。這就比如一個人的成長，規則的約束可以使他成為一名合格的員工，而思想的引導和精神的激發，才是他持續性的自由與健康發展的關鍵。因此，除了強化企業的規則之外，企業文化建設過程的一項重要工作，就是下大力氣培育能夠不斷超越企業制度、自我驅動的員工—自由發展的人。這里涉及三個方面的關系：

    第一，員工成長與企業成長的關系。許多企業的文化手冊里都提到“讓員工與企業共同成長”這樣一個觀點。這其中我們需要搞清楚的問題是，企業與員工共同成長是沒有錯的，但是，這兩者之間是一個什么關系？企業成長了，員工就一定能夠得到成長嗎？企業的成長依靠什么？如果沒有員工的成長，企業是否會持續穩定成長？我們都認可人力資源是企業的核心資源這樣一個觀點，我們也都明白中國革命的成功依靠無數的“奴隸”成長為“將軍”的道理。那么，我們是否可以確立這樣一個觀點：企業的成長，是員工成長的累積過程，或者說，只有員工的成長—自由與全面的發展，才有企業的成長？

    第二，員工成長與制度提升的關系。單純的制度約束，可以培養守紀的戰士，但卻很少能夠培養出主動進取、自我發展的領軍人物。企業競爭力的持續提高，不是看你的制度有多么嚴謹，而是看你的制度是否能夠持續變革、創新與提升。而制度的提升，就涉及了員工的自由與全面發展的問題了。

    我們都知道，自由王國是人類社會發展的最高境界和終極目標，而人類社會的發展過程，就是每一個人都獲得自由而全面發展的解放過程；反過來說，社會的每一進步，都標志著人的解放。而人的每次解放的成果，都會以制度的形式得到鞏固和保存。推動人類解放的制度，就是人作為主體的自由度不斷增加的制度，也就是通過制度的創新，獲得自由的人數將不斷增加。因此，我們可以說，企業制度提升的前提，一定是企業中的先進分子用智慧的思考與持續的實踐、不斷超越現有制度與規則并取得實效的結果。一家企業里，這樣的先進分子越多、其思考與行動的頻率越快，企業的制度提升周期就越快、門檻就越高，企業的成長也就越快。從這一點上說，這就是作為高級動物的人與其他生物的根本區別——人類心靈具有的自我革新能力，能夠經常使個體認知模式發生突變，從而引致社會秩序的變革。所以，企業文化建設的一項重要任務，就是不斷識別、激勵、培育能夠通過自我發展的員工，讓他們對組織管理的依賴越來越低，自我管理的能力越來越強，并成為企業制度提升的先行者與標桿。著名歷史學家吉本在《羅馬帝國衰亡史》中提到，人類社會的改進有三條道路，其中之一就是“詩人或哲學家依靠個人的努力來教育自己的時代和國家”，可能就是我們上面要表達的意思。

    第三，個體員工成長與員工群體成長的關系。從根本上講，企業制度的變遷是一種集體選擇和路徑依賴，但是，從時間過程看，制度變遷的啟動者卻不可能是集體選擇。相反，在變革啟動之初，“集體”還可能是一種守舊的阻礙力量。因此，起啟動作者的只能是個體認知模式變化的結果。也就說，是企業員工群體中具有權力、能力或者智慧的人(或少數人群)價值選擇變化的結果，這或許就是我們一直在講的“企業家精神”。即便我們不能將企業的大多數人比喻為“沉默的大多數”，但是，從企業實踐的現實看，大多數是跟從者卻是一個不爭的事實！大多數人依賴規則驅動，只有少數人靠自我(的理想和價值)驅動。而正是這些少數人，從精神和行為上拉動了企業的持續進步。如果一家企業從領導到員工全是一些循規蹈矩的人，那么，它最多能夠成為一家不會死掉、但也無法長大的“侏儒型企業”。

    上面我們用對三個關系的闡述，試圖說明關注員工的成長是企業文化建設的核心任務這一命題。其實，對于先進人物的培養和學習，一直是我國企業的強項。但是，這里面的問題是，我們樹立先進和學習先進時，犯了幾個錯誤，一個錯誤是對先進人物的“圣人化”，二是對先進人物的“勞動化”。

    所謂“圣人化”，就是將先進人物道德化、精神化和非物質化。我們知道，純粹的圣人和純粹的惡棍都是極少數人，大部分先進人物人成為先進的初衷并不一定是十分神圣的，或許可能就是基于自我成長的認識，或許壓根兒就是從對物質利益的追求開始的(當然是通過艱苦的、超過常人的努力)。但是，一旦作為學習的榜樣，我們就力圖從各個層面上對其進行拔高，“拔”得連先進人物自己都不太認識自己了。這種“圣人”式的榜樣，就像不食人間煙火的神仙一樣，自然會讓廣大的員工“敬而遠之”甚至產生逆反心理。因此，學習先進人物的根本，是從現實的“家長里短”說起，越是樸實的，越是大家能夠理解和愿意學習的。

    所謂“勞動化”，就是先進人物大多數都是“勞動”好，他們在企業里都能勤勤懇懇、踏踏實實地工作，但是可以總結的也就是怎樣做好具體的工作了。對于員工的工作來說具有一定的啟發和指導價值，但是這種指導是具體的、相對低層次的，不能從高層次上給予學習和追隨者以更高的影響和感召力。也就是說，我們力圖培養的先進人物，大多數可以成為合格的“兵”，而不能成為統領一方的“將”甚至“帥”。這樣的先進人物雖然是我們所需要的，但對企業的貢獻相對較小。

    1955年10月10日，美國學者西摩·圣約翰在的《星期六周報》上發表了“第五種自由”一文，在眾所周知的“脫離貧困、無恐懼、宗教、言論”這四種自由之外，他提出了另外一種自由，這就是達到自己最佳水平的自由(Thefreedomtotryourbest)。簡單地說，這個“第五種自由”就是每個人都有使自己的能力達到最高水平、成就達到頂峰的機會。

    另外一個可以引述的例子，就是1989年布什總統在給我國著名的平民教育家和鄉村建設家晏陽初先生的生日賀辭中所說的，“您使無數的人認識到：任何一個兒童決不只是有一張吃飯的嘴，而是具備無限潛力的、有兩只勞動的手的、有價值的人。”這句話，或許就是我們的企業領導應該在企業文化建設中反復講給員工們聽的。

    (作者單位:南開大學商學院)