企業文化的思考

       　兩中標王后的秦池曾經名噪一時，銷售額曾一度攀千（萬）上億，但最終也沒有逃脫淡出"江湖"的命運。巨人集團曾是中國民營企業一顆璀璨的明珠，但在建造巨人大廈時充滿了太多的不理智，十數億的資產也難以償還巨額債務，最后不得不破產謝世。強大的王安電腦同藍色巨人IBM公司多年的對峙中，正要搶得上風時，固執的王安卻將各種機會拱手讓給了對手，王安電腦由此走上了不歸路···等等。這些案例，國人耳熟能詳，經濟學家們對其經濟方面的原因已經作了潑墨如云的剖析，但更為深層次的原因－企業文化方面的原因，則少有涉及。
    企業文化源遠流長，但人們對它對企業發展的決定性作用一直沒有充分認識 
　　企業文化是企業在為社會提供各種產品（或服務）及其過程中所表現出的物質形態和精神形態的統一體。
　　在原始社會后期，隨著第二次社會大分工的相繼完成，現代企業的雛形－手工作坊在世界各地開始興起，企業文化便開始萌芽，并在此后的很長一段時期內始終隱藏在企業的具體運作之后，非常強而有力地左右企業的發展。所以，在這個階段，不論是企業界還是學術界，都很少主動地對企業文化對企業的作用進行系統的研究。因而，這個時期的企業，就象沒有定向設備的野戰部隊，經營，大多憑感性經驗或簡單的市場調查瞎闖；管理，不知其大，也不知其詳，還不能預先知道自己未來的道路如何走，戰戰兢兢，生死只能順其自然、聽天由命。 這種情況持續到20世紀80年代，首先從西方企業界開始，并迅速傳播到世界各地的企業界，對企業文化進行系統的研究。在中國，很多著名的企業，如海爾集團還專門設有自己的企業文化中心。經過這20來年的研究，企業文化對企業發展的導向、規范、約束、凝聚、融合等功能逐漸為人們所認識。眾多的企業如著名的IBM公司、麥當勞快餐等，都從企業文化的建設中得到了巨大的收益。
    企業文化有三種類型：產品主導、服務主導和綜合型 
　　從企業文化的定義上可以看出企業文化包括三種類型：一是產品主導型的企業文化；二是服務主導型的企業文化；三是綜合型企業文化。這三者之間并沒有明確的界限，但各自有一些特點如下。
　　一是產品主導型企業追求的產品質量第一，強化生產過程的細致入微的企業文化。 對于制造型企業，其生存和發展之本在于技術的創新和對產品生產過程的嚴格把關。只有對這兩者同抓并舉，企業的發展才有可能。海爾是一家以生產家電產品為主的制造型企業，不但在技術創新和技術儲備上領先同行，其產品的生產過程更是精細入微，海爾實施的全面質量管理法即OEC管理法和其發展史上的三次重大事件中的兩件：一是"砸冰箱建立全新的質量意識"；二是"范萍事件"引發的二比八責任包干，乃至他們"日事日畢，日清日高"的員工行為規范，等等，都標志著產品主導型企業文化所強調的質量就是生命的企業文化理念。
　　二是服務主導型企業追求的以一流的微笑貫穿一流服務的企業文化。對于服務型企業，其生存及發展之本在于為顧客提供滿意的服務，而要為顧客提供滿意的服務，首先是態度問題，所以需要始終的微笑去配套一流的服務設施和技術。例如，在20世紀30年代美國經濟大蕭條最嚴重的1930年，全美國旅館倒閉了80％，但當時創業僅11年的希爾頓飯店于危難之中鶴立雞群，法寶是潦而不倒時仍然堅持微笑服務、并盡其所能改善酒店的設施，始終給客人回家的感覺。
　　三是綜合型企業追求的以一流的質量（管理）與配套的一流服務相互融合的綜合型企業文化。
　　對綜合型企業而言，質量及其與管理相配套的一流服務均不可偏廢。麥當勞是一家世界級的快餐店，它的企業文化可以堪稱綜合型企業文化的典范。在質量及其管理環節上，他們的精細讓普通人咂舌：麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在攝氏四度以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過四十多項質量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩小時的保鮮期，過時就扔。生產過程采用電腦操作和標準操作。制作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過七分鐘，漢堡包超過十九分鐘就要毫不吝惜扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。等等，這些都保證了麥當勞一流的質量品質。    （世界企業文化網）