比亞迪：家文化下的HR管理

　　我說2025年 比亞迪 要做世界第一大乘用車產銷企業，很多人都不相信?，F在我們造產品、造生產線、造工廠都是在朝著這個計劃去做。但說到底，我憑什么？憑的就是人，30萬的勞動大軍和巨大聰明的工程師隊伍，這就是我的資本。它比幾百億的市值更可靠，不會忽高忽低。

　　——王傳?？偛迷诮邮堋吨袊髽I家》專訪時的談話

　　1994年底，比亞迪成立，主營二次充電電池制造。當時的比亞迪只有二十余人，不論是資本還是技術、物質還是人力資源，都是當時深圳千萬家普通企業之一。但是，從那時候開始，比亞迪就開始了它長達15年的崛起神話。從成立之初只有250萬資金到市值近1709億港幣（截止到2009年12月15日），15年的時間，比亞迪的資本增長了約6.84萬倍。1994年-1999年，比亞迪一直在租廠房，后來因為發展需要而在深圳建立了第一個工業園區。至今為止，比亞迪已經擁有深圳、北京、西安、上海、商洛、長沙等十大工業園，占地面積約1600萬平方米。

　　今天，奇跡仍然在繼續。從二次充電電池開始，今天的比亞迪已經在多元化道路馳騁了多年，將產業鏈條從電池制造延伸到了手機零部件制造和手機組裝，以及從2005年開始大放異彩的汽車產業。隨后，比亞迪繼續進軍新能源產業。通過構建三大產業群，比亞迪向世界講述的是我們的“三大綠色夢想”：電動車、儲能電站和太陽能電站。這些夢想的實現，將有助于解決當前日益嚴重的環境污染和能源問題，有可能使得人類的命運和地球的面貌發生根本性的改變。我們相信，這些夢想將吸引無數才智之士為之攜手奮斗。比亞迪的人才優勢，比亞迪獨特的人才培養模式和員工成長路徑，使得這些夢想的實現成為可能。而比亞迪的人力資源管理，其根本目標，也正是為了確立和保持公司的這種人才優勢地位和競爭實力

　　家文化，福利留人

　　比亞迪對人才的理解，源于我們的一個基本假設：100個人里面，有5個是非常聰明的，還有5個人是較笨的，剩下90人的能力都差不多。因此，我們并不奢求那5％非常聰明之人，也不會去尋找那些所謂的天才。我們認為，只要管理好90％的員工，提高他們的忠誠度，激發他們的主觀能動性和創造力，企業的競爭實力就會得到提升，就足以創造奇跡。因此，堅持“尊重人、善待人、培養人”的家文化氛圍，成為比亞迪企業文化建設的重心。

　　馬斯諾的需要層次理論告訴我們，人都有被尊重、實現自身價值的需要。培養員工對企業的忠誠度，首先要提高員工的滿意度，給予員工富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，推行人性化的管理，其根本是培養員工對企業的歸屬感。為了培養這種歸屬感，公司想了很多辦法，創造出一套獨特的管理哲學和管理模式。

　　比亞迪是制造業，廠區通常設在郊外，廠區同時又是社區，工作與生活交織在一起。從很早的時候開始，公司就清楚地看到，要讓員工能夠安下心來工作，就必須免除員工的后顧之憂。為此，比亞迪在建設每一個工業園的時候，都在員工的生活規劃上傾注了很多心血。只要條件許可，工業園就會建設住宿區，食堂，超市，娛樂設施，運動場所，甚至還有圖書室。目前，公司又在規劃，在工業園內設置電腦學習 室和洗衣房，進一步方便員工的生活。很多剛來的學生都說，走在廠區里有時候會有仍在大學校園的感覺。

　　為了滿足員工進一步的住房需求，2001年公司還很困難的時候，就投資興建了現代化高檔小區——亞迪村。目前，公司的中高層管理人員大多數都仍然住在這個小區里。小區里有幼兒園、健身房、超市、露天泳池，環境靜謐清幽，成為公司“家文化”建設的經典案例。目前，公司又在惠州和深圳坪山各拿了一塊地，正在建設亞迪二村和亞迪三村，將解決大多數管理人員和技術人員的住房問題。近些年進入公司的大學畢業生，絕大多數正處在結婚、生子的年齡，房子對他們的吸引力是不言而喻的。因此，大家的反應都很熱烈。

　　員工子女教育也一直是公司決策層關注的重要問題。早在2003年，公司就與深圳最好的中學——深圳中學合作辦學，創建了亞迪學校和亞迪幼兒園，可以提供從幼兒園、小學到中學的全套學校式服務。經過八年的發展，這所學校已經成為當地最知名的民辦學校之一。員工子女可以在這里得到一流的教育。對于比亞迪的絕大部分員工來說，子女的教育問題也已經或者即將成為他們生活中的重點，但只要他們留在比亞迪，這一切就都可以放心交給公司處理:只要孩子滿3歲，比亞迪就開始提供全套的教育服務，并只象征性收取費用。因此，與同齡人相比，比亞迪的年輕員工在生活上顯然省心不少。公司也非常驕傲地將其作為吸引和保留骨干人員的又一大法寶。

　　與房子和子女教育同樣重要的，是員工的出行問題。目前，公司在各工業園之間都有免費的班車，以方便員工的工作和生活來往。但對于公司的很多年輕人來說，更為吸引他們的是擁有屬于自己的小轎車。近幾年來，公司的停車場已經不得不一再擴充。而這得益于公司的兩個政策：零首付購車政策和私家車補助政策。前者是2006年推出的，而后者則是從2000年開始一直延續至今。在這兩個政策的影響下，公司員工擁有私家車的成本是很低的，因此盡管僻處關外，員工出行還是很便利的。這些政策都是比較受員工歡迎的。
 

　　除此以外的政策還有很多，就不一一細數了。事實上，在這種種管理措施的影響下，對于很多員工來說，家和企業的命運已經密不可分。住公司的房子，開公司的車，小孩再上公司的學校，同時，在工作中又能感受到公司的團隊氛圍和遠大夢想。在這樣的基礎上，我們有底氣說，公司提供給員工的，不僅是一份前程遠大的工作，同時也是一個溫暖的家園。

　　前瞻性管理

　　制造業的人力資源有些共同特征，比如基層員工基數大，整體文化程度低等等。同時，由于人們的工作都是圍繞著機器展開的，故在勞動組織形式和工作方式上都有些比較特殊的地方。作為制造業企業的人力資源管理者，也有許多獨特的課題需要去面對。比如，員工的社區化管理和工作生活的平衡，勞動紀律所要求的一致性與員工個體創造力的獨特性之間的矛盾和沖突，員工關系的處理和矛盾舒解等等，包括的范圍很廣。這里僅舉兩個例子，談談一線工人的招聘和管理，以及初級管理和技術人才的培養問題。

　　操作工招聘：現實與未來

　　和很多企業一樣，由于企業的高速發展，比亞迪每年也需要招聘大量的一線工人。這是很多企業最近幾年一直很苦惱的一個問題。中國一直以來都被認為是廉價勞動力無限供給的國家，但是近年來這種局面開始打破。即使是在金融危機過后的2009年，企業也很難招到基層員工。于是，相當一部分人力資源從業者的日子開始變得不好過了?，F在外面討論民工荒的專家和媒體很多，分析得也都很有道理。我這里僅談談我的觀點。

　　我的觀點是什么呢？我的觀點就是，民工荒一定是一個長期的、不可逆轉的趨勢?，F在一些企業采取的吸引民工回流的做法，短期內可能是有效的，但長期來看一定是無濟于事的。這里面有一個深層次的人口結構變化和社會經濟背景變化的原因。我特地到內地的5/6個縣市，針對內地操作工的供給情況開展了調研。其中某縣所有10~18歲的人群中，18歲的人有1.7萬，12歲的不過5000人，剩余幾個縣市的情況也大致如此（見圖）。所以，從現實來看，受人口出生率的影響，實際能夠進入就業市場的勞動力正在逐年下降。如果企業沒能據此做出戰略調整，未來顯著的人口變遷將導致勞動力供給出現極大緊缺。

　　另外，由于中國對高技能人才需求的上升，預計高等教育的入學率將迅速上升。同期的調查數據顯示：1.7萬人群中，有一半人的文化水平是大專以下，另一半人的文化則在大專以上。根據目前高等教育的入學率進行推算，再過5年，如今12歲的人群，可能大部分都是大專生?；诖耍磥淼内厔菘赡苁侵袑W?？s減，老師分流，部分大專學校倒閉。

　　那么，面對這種形勢，企業應該怎么應對呢? 最首先要做的，逐步提高車間技術員工的待遇。不僅僅是增加一點工資，同時還要提高崗位的技術含量和發展空間。

　　與此同時，則是要逐漸打破工人和管理人員的身份和待遇界限。個人認為，由于體力勞動者人數的減少，五年后體力勞動者和腦力勞動者的待遇會趨向一致。目前在中國，人工成本低的優勢還在，再過幾年，當人工成本提高，這種優勢也就不復存在。作為制造型企業，一方面在保證員工數量的同時，提高個人待遇，另一方面也要分散建廠，避免因城市人口單一帶來的用工短缺。

　　培養從大學生開始

　　初級管理人員和技術人員，其實是一個非常重要的問題。因為這些人是企業未來發展的基礎和倚仗。比亞迪每年都會從各地不錯的高校中招聘應屆大學生，繼而通過完善的內部培養機制，讓他們逐步成為既懂得理論知識，又能將理論與實踐相結合的行業專業人才。我們認為，一個員工的能力可以培養，但是價值觀卻很難改造，因此更愿意招聘剛出校門的大學生，這樣較容易融入比亞迪的企業文化，并保持價值的一致。

　　比亞迪的大規模校園招聘始于1998年，應屆畢業生在比亞迪被寄予了“厚望”，擔負著重任，他們中有能力者在短期內即可得到迅速晉升，成為獨當一面的人才。多年來的實踐也證明，比亞迪的很多中層管理人員（約在50％）通過歷年的校園招聘走進公司，更有優秀者，不到30歲就成為部門負責人。

　　另外，我們還通過校企合作，啟動校園實踐工程。2010年3月，“比亞迪營銷實踐社”首次落戶中南大學，定期的行業指導、內部兼職崗位實踐以及比亞迪生產基地參觀等活動，能幫助在校學生更好地將理論與實踐結合，切實地幫助學生成長，同時傳遞低碳環保精神和勇于擔當的社會責任感。中南大學與比亞迪有很深的淵源，首站落戶于此也是基于這種考慮，后期的營銷實踐社我們將會有節奏的在全國鋪開。

　　制造業的根本是產品，產品的根本是品質，品質的根本是員工。為了保障產品品質，比亞迪很注重對員工認真度的培養。最近，我們收購了日本大型模具生產企業，從人力資源的角度來說，要學習他們的工作態度和工作方式。比如，在工廠里如果有紙屑，本地的管理者看到了可能會找清潔工打掃干凈，但是日本的工人會自己馬上撿起來。

　　對于比亞迪來說，學習他人的先進經驗，堅持持續改進的思想，是我們一直堅持的。具體的管理方法和管理措施總是各式各樣的，但管理最終的目的是為企業發展服務的。管理本身就是不斷地解決問題。不僅解決當前的問題，還要去關注問題背后的問題。正如我們王總所言，“管理實際上也是一種技術，產品技術講究深度，管理技術講究廣度。形象地說，產品技術相當于解一元三次方程，需要反復去計算、驗證、實踐；管理技術是解三元一次方程，需要運用轉化思想去解決問題。”只有不斷地解決問題，人力資源管理者的價值才能得到最大限度的體現。比亞迪的“家文化”，以及我們的種種管理措施，也都是為了解決公司的一些問題。重要的不是這些具體措施，而是不斷去面對問題、解決問題和持續改進的態度和精神。

　　演講嘉賓:

　　劉煥明先生 比亞迪股份有限公司人力資源部總經理