一．人治模式
顧名思義，人治模式就是使用強人治理。中國的儒家思想特別強調人治，主張為政在人，以身作則，通過使用賢人來治理國家。這時的國家治理，明顯具有秘密性、隨機性和不可預知性等特點。我們看過許多歷史記載和歷史電影，那時最明顯的就是人治，國家沒有法律，后期有了法律也是針對普通老百姓的，皇帝的話就是法，他定的條文就是律，所以才有了“君要臣死，臣不得不死，父要子亡，子不得不亡”。由于采用人治，前后標準難免不一致，管理上隨意性很大，權力主要集中在上層，執行者沒有規章可循，需要見機行事，遇事必須請示上級。我們現在從表面上看，好像這樣管理國家很靈活，實際上這種治國方略存在許多弊端，上下很難保證公平，前后很難保持一致，受人為因素尤其是領導的情緒影響很大。比如，同樣是背后議論曹操，張遼被封賞，而楊修則被處死，其實曹操沒講什么法律，發怒了就處死人，所以才有了“伴君如伴虎”這樣的警句。
同時，人治依靠的主要是領導的個人影響力，其人緣、風格等在統治中占有重要地位，一旦領導變更，換成其他人來治國理政，下面的被管理者可能出現不服，搶皇位，甚至暴動，社會就出現劇烈動蕩。我國封建社會各個朝代，甚至文革時期都曾出現不同程度的社會動蕩，與領導變動不無關系。
企業的管理也是如此。一般來說，人治這種模式主要存在于企業發展的創業時期，無論是國有企業，集體企業還是民營企業，創業時主要靠家族、朋友、同學等起家。在人治模式下，維持企業運轉的人緣、情面，管理憑經驗、人際關系，控制靠隨機和自覺，領導靠威信，員工訓練靠師傅帶徒弟等等。此時的企業員工少，部門少，沒有健全的制度與流程，執行主要依靠領導推動，領導強勢，工作效率就高，反之，當領導弱勢或領導不在公司時，效率就低。在人治模式下，企業高層與員工交往頻繁，領導甚至能直接喊出每一個員工的名字，一雙眼睛便可照看整個公司，員工做些什么事，公司存在什么問題，領導很容易一眼就看出來，這是人治模式的主要特點。
二．法治模式
隨著企業規模的壯大，部門和員工增多，管理層級增多，老板一雙眼睛越來越難照看整個企業了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過制度化管理來提高效率，這就是法治。對于國家來說，法治就必須強調法律法規，依法治國，這句話我們可能數十年前就聽說過。但是，法治絕不像我們說的那么簡單，制訂幾部法律，幾套制度就完成了。
法律、制度具有剛性、公平性、公開性、穩定性，它不同于人治那樣有很大彈性，法律彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執行者本身。即法律是社會最高的規則，沒有任何人或組織可以凌駕于法律之上。“王子犯法，庶民同罪”，口號倒是這么喊，實際上王子真的犯法很難與庶民同罪，原因是我們國家是一個受幾千年封建社會統治的國家，等級觀念森嚴，實際執法中人為影響因素多，人為造成了一些執行不公。比如，前期出現的遼寧西豐縣委書記派人到北京抓記者事件，就是典型的知法犯法行為。對企業管理來講，建立制度并不難，難點在于如何執行，誰去執行。
我們先談一談建章建制。由于工作的關系，我常常到一些企業參觀學習，客戶、供應商、合作伙伴等都有，我發現一個有趣的現象：有些企業喜歡將制度張貼在墻上。當然，這方便員工閱讀，我并不是反對張貼在墻上，而是發現有些制度已經很舊了，貼到發黃了，制度還在發揮作用嗎？很難講。我個人認為，一套好的制度應該是適應企業發展而修訂、自下而上討論制訂的制度。企業發展了，仍然使用多年以前的制度，能配套嗎？適用嗎？海爾公司1984年的制度“十三條”中，赫然寫著“不許在車間大小便……”，能保留到現在嗎？顯然不可能，如果還寫著這么一條，要么說明海爾員工的素質就在這個水平沒有提升，要不這個制度早就是擺設。再比如，我們常發現國內有些法律明文寫著：“責令改正，沒收違法所得，并處300元以上3000元以下的罰款……”等等，這類法律條文很多，且罰款的上下限之間差別很大，給法律留下很大的彈性空間和人情空間，具體罰多少，完全由執法者來判定，一個人可能罰3000元，另一個人可能只罰300元，相差整整10倍。近段時間，杭州蕭山物價局對部分違法醫院的罰款進行“打折”就是這樣的例子。這說明我們的許多管理者特別是基層管理者，對依法治國、制度化管理的認識存在很大的不足，執行中偏差很大也就不奇怪了。
在談到法治時，我們不能忽視的一個重點是，中國人歷來很講情面，似乎這樣很有人情味，其實這對實行法治是最大的障礙。比如，一個官員面對陌生人來辦事時，他很容易依法辦事，堅持公平、公正、公開，但遇到一位老同學、老朋友、親戚來辦事時，就容易顧及情面，很難堅持原則，不按制度和流程辦事是常有的事，這就是實施法治的攔路虎。
企業的法治管理也是如此。在執行制度時，遇到不熟悉的人，員工基本上能堅持按原則辦事，但一遇到自己的上司、領導、知心朋友來辦事，我們就很容易就走了捷徑，人為改變了制度和流程的剛性，久而久之，制度和流程就成了虛設。常聽到有些員工埋犯怨制度太死，不靈活，其實是不理解法治管理的精髓。
另外，實行法治管理還可能遇到一個尷尬的問題是，執法者難以克服本位主義思想，對本部門有收益的事情多管，沒收益、麻煩的事情少管或不管，或者遇到多個部門交叉的工作時，多個執法部門都不管。比如：前幾年出現的包工頭拖欠民工工資、山西“黑磚窯”事件等，建設部門可以管，勞動部門可以管，公安部門可以管，最終的結果是多個部門都不管，視而不見，相互“踢皮球”，這類例子現實中還很多，企業管理亦如此。
三．文治模式
當企業再進一步發展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算法律、制度非常健全，沒人鉆空子，但執法者人數有限，時間有限，非常容易出現執法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業，以文化來治理國家。對于企業來說，文治強調以人為管理的核心，建立學習型組織，領導靠教育學習 來引導員工，對員工實行自我控制，自我管理。
人治是依賴領導的影響力來管理員工，一旦領導不在或領導變換，管理的難度就加大，而且新領導很難復制這種管理方法，必須重塑影響力才能有效管理。法治是依賴法律、制度的剛性來約束員工、堵塞漏洞，但法律和制度需要依賴強有力的隊伍去執行才能見效，一旦遭遇法律、制度真空或執法缺位，管理就會出現漏洞。文治就不同，它依賴的是強大的文化，文化的范疇非常廣，它是無形的，不處不在，無孔不入，伴隨人的一生，影響深遠。
企業要實施文治，必須建立相應的企業文化，員工必須具有足夠高的思想覺悟、道德素質和一致的價值觀。有人說，我們公司或我們部門本科以上學歷的員工占多少多少，碩士、博士多少，我們的員工覺悟、素質很高。其實這是一種誤解，因為并非每個人的學歷與覺悟、素質成正比，學歷高并不意味著覺悟和素質也一定高。
無論是人治、法治，還是文治，都有其優點和不足，選用何種管理模式，完全取決于企業發展的階段。企業就如同一汽車，領導如同司機，如果是新手駕車，安全性主要取決于駕駛員，駕駛技術高，安全性就高。一個新企業，能否管理好，管理層的駕馭能力非常重要，這屬于人治。
繼續上面的例子，如果駕駛技術已經很成熟，此時的安全性則主要取決于道路等級，道路等級越高越安全，駕駛技術則為其次，這屬于法治。當企業已經建立了完善的制度和流程時，管理層的駕馭因素便降為其次，制度和流程便發揮作用，員工照章行事即可，如果還犯錯，那是制度和流程有問題，不是員工有問題。因此，制度化管理下對領導的要求不如人治模式那樣高，不需要很強的迫力、影響力。比如法國總統薩科齊或意大利總理貝魯斯科尼，其實他們這個領導是很好當的，甚至換誰去當都沒什么區別，因為他們的國家是法治社會，法律法規相對比較健全，智囊機構多，有什么問題，出什么決策，按法律行事，早有人幫他想好了，領導最后拍板簽字就行了，所以周末節假日他們很輕松，可以隨意到處度假、狂歡，國家也不會出什么大問題。相比之下，我們國家的領導人就辛苦多了。
同樣是上面的例子，如果遇上大霧或十字路口，安全性則主要取決于司機的專業素質、安全觀念等，如果司機不按要求駕車，酗酒、疲勞開車，再有經驗的司機，再好的道路，也是容易出交通事故的，這就屬于文治。因此，駕駛技術、標準道路固然重要，但要提高車輛的安全性，最根本的辦法還是將安全植入司機的大腦，讓他養成良好的職業習慣，不違章，不喝酒，不開賭氣車等等，這就是一種汽車文化。在很多國家，十字路口均沒有安裝攝像頭，司機也不會隨意撞紅燈，還有些路口的紅綠燈是人控的，但司機也不會隨意亂按，一方面是這些國家法律非常嚴厲，一旦被發現，違章成本特別高，處罰會讓司機吃不消；另一方面，也是最重要的，那就是絕大部分司機養成了良好的習慣，所以才形成了這種“汽車文化”。再比如，在國內某些道路的十字路口，當司機遇到紅燈，等候行人橫穿斑馬線時，如果你是司機，將車停在斑馬線上，行人一般走自己的路，沒人理會你，但如果你在某些西方國家，就會有人拿著雨傘或拐杖敲你的車窗，警告你必須將車退回斑馬線以外，這就是文治，借用一種文化的力量，大多數人的力量來治理、教育、改變少數人，使你必須和他們保持一致。
三．文治模式
當企業再進一步發展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就算法律、制度非常健全，沒人鉆空子，但執法者人數有限，時間有限，非常容易出現執法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業，以文化來治理國家。對于企業來說，文治強調以人為管理的核心，建立學習型組織，領導靠教育學習 來引導員工，對員工實行自我控制，自我管理。
人治是依賴領導的影響力來管理員工，一旦領導不在或領導變換，管理的難度就加大，而且新領導很難復制這種管理方法，必須重塑影響力才能有效管理。法治是依賴法律、制度的剛性來約束員工、堵塞漏洞，但法律和制度需要依賴強有力的隊伍去執行才能見效，一旦遭遇法律、制度真空或執法缺位，管理就會出現漏洞。文治就不同，它依賴的是強大的文化，文化的范疇非常廣，它是無形的，不處不在，無孔不入，伴隨人的一生，影響深遠。
企業要實施文治，必須建立相應的企業文化，員工必須具有足夠高的思想覺悟、道德素質和一致的價值觀。有人說，我們公司或我們部門本科以上學歷的員工占多少多少，碩士、博士多少，我們的員工覺悟、素質很高。其實這是一種誤解，因為并非每個人的學歷與覺悟、素質成正比，學歷高并不意味著覺悟和素質也一定高。
無論是人治、法治，還是文治，都有其優點和不足，選用何種管理模式，完全取決于企業發展的階段。企業就如同一汽車，領導如同司機，如果是新手駕車，安全性主要取決于駕駛員，駕駛技術高，安全性就高。一個新企業，能否管理好，管理層的駕馭能力非常重要，這屬于人治。
繼續上面的例子，如果駕駛技術已經很成熟，此時的安全性則主要取決于道路等級，道路等級越高越安全，駕駛技術則為其次，這屬于法治。當企業已經建立了完善的制度和流程時，管理層的駕馭因素便降為其次，制度和流程便發揮作用，員工照章行事即可，如果還犯錯，那是制度和流程有問題，不是員工有問題。因此，制度化管理下對領導的要求不如人治模式那樣高，不需要很強的迫力、影響力。比如法國總統薩科齊或意大利總理貝魯斯科尼，其實他們這個領導是很好當的，甚至換誰去當都沒什么區別，因為他們的國家是法治社會，法律法規相對比較健全，智囊機構多，有什么問題，出什么決策，按法律行事，早有人幫他想好了，領導最后拍板簽字就行了，所以周末節假日他們很輕松，可以隨意到處度假、狂歡，國家也不會出什么大問題。相比之下，我們國家的領導人就辛苦多了。
同樣是上面的例子，如果遇上大霧或十字路口，安全性則主要取決于司機的專業素質、安全觀念等，如果司機不按要求駕車，酗酒、疲勞開車，再有經驗的司機，再好的道路，也是容易出交通事故的，這就屬于文治。因此，駕駛技術、標準道路固然重要，但要提高車輛的安全性，最根本的辦法還是將安全植入司機的大腦，讓他養成良好的職業習慣，不違章，不喝酒，不開賭氣車等等，這就是一種汽車文化。在很多國家，十字路口均沒有安裝攝像頭，司機也不會隨意撞紅燈，還有些路口的紅綠燈是人控的，但司機也不會隨意亂按，一方面是這些國家法律非常嚴厲，一旦被發現，違章成本特別高，處罰會讓司機吃不消；另一方面，也是最重要的，那就是絕大部分司機養成了良好的習慣，所以才形成了這種“汽車文化”。再比如，在國內某些道路的十字路口，當司機遇到紅燈，等候行人橫穿斑馬線時，如果你是司機，將車停在斑馬線上，行人一般走自己的路，沒人理會你，但如果你在某些西方國家，就會有人拿著雨傘或拐杖敲你的車窗，警告你必須將車退回斑馬線以外，這就是文治，借用一種文化的力量，大多數人的力量來治理、教育、改變少數人，使你必須和他們保持一致。
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