我深信一項信念—寬容（tolerance）、人文精神（humanism）與利他（altruism）絕對是能夠適用于全球的倫理準則。不過，在企業創建“倫理文化”之前，我們還是先來打破“文化相對論”的迷思吧。
“文化相對論”的迷思
太多企業，尤其是跨國企業喜歡用“文化相對論”來為自己的不倫理行為辯護。所謂“文化相對論”，是指倫理或道德隨著不同國家的不同文化而有差異。例如，一家跨國企業非法行賄當地的政府官員，并為自己的非法行為辯解：“這是為了入鄉隨俗。”
“入鄉隨俗”可以用來作為不倫理行為的擋箭牌嗎？甚至可以沖撞企業原有的倫理標準或文化價值嗎？要知道，兩套倫理標準已造成嚴重的“倫理沖突”（ethical conflict），會讓更多人對倫理標準感到迷惑，更多企業逃避與曲解倫理規范。
事實上，人類共同的核心倫理與價值始終有跡可尋，東方可見，西方亦可尋，并不存在兩套倫理標準。中國數千年的政治哲學就高唱“倉廩實，然后知禮節”，告知政治人物或組織管理者要“利他”，要讓人們獲利（吃飽穿暖）；魏晉以來，即使是佛教設立“寺庫”用來放貸給貧戶也是利他；唐朝長安佛教寺院的住持，定期弘法且不排拒諸如青樓女子等不同身份階級的聽眾，則是“寬容”的象征。與此同時，“利他”與“寬容”也都是西方人文精神的內涵，是“關懷”（caring）的實際體現，是西方國家長久以來所倡議的。
因此，東西方的人文精神意涵是一致的，并沒有兩套核心倫理與價值；而以“人文精神”為主軸的企業倫理規范在事實中也確實存在。不妨舉一些實際的案例。
喬山公司：臺式文化在美國也可行
我國臺灣喬山健康科技公司創立已30年，是全世界最知名的健身器材生產公司之一。喬山公司在開發全球健康器材市場的過程中，在歐美等國設廠或任用當地主管等管理行為都糅合了“臺式企業人精神”（關懷、寬容）及東西方“人文精神”（以人為本，尊重并公平對待所有國內外員工）；喬山董事長羅昆泉講述了以下的故事：
1996年，喬山決定進軍美國市場，并購了當地一家公司并更名為EPIX。當時，羅董事長拿出10萬美元給當地總經理P先生，并約定1年后對方必須帶著財報來總部報告成績。“營業額不到500萬美元就沒有獎金。”羅董事長這樣規定。
P先生心中充滿了疑惑，心想“10萬美元夠嗎？”“夠！”羅董事長如是說，并拿出計算器算給他看：“現在的員工由15人裁員后只剩3個半，薪水再減半，一人負責產品發展，一人負責業務，一人負責客服，剩下半個人可以找兼職，10萬美元夠付3個月薪水，還可以支付營運費用。3個月后，應該要有第一筆貨款進來，錢一定夠。”P先生睜大了眼：“半個人？”他明顯地受到了“臺式企業嚴厲控制成本”的文化沖擊。
果然，喬山在美國的據點如羅董事長預料的那樣順利營運。1年后，P先生卻帶著忐忑不安的心情來到總部，向羅董事長報告說：“今年我們的獲利數字達到了目標，但營業額只有475萬美元，沒有達到預定500萬美元的目標。”羅董事長拍拍他的肩膀笑著說：“我們中國人講四舍五入，所以你及格了。”并且發給他合約上寫明的獎金與配股。此次，P先生應是受到了“臺式企業人情味”的文化沖擊。
喬山的海外分公司以“三年一聘”的方式聘請 職業 經理人 ，并在契約中詳細載明雙方的權利與義務，如營業額、利潤、經營費用等，然后母公司就會給職業經理人充分的授權。羅董事長指出，只要選對人，后面的事情就好辦，這體現了對人的信任。
在跨文化、跨地區的管理方面，喬山秉持“公平對待”的出發點，并不以異樣眼光看待文化差異，而是實施專業的分工，以地球村的觀念互相欣賞對方的優點。羅董事長認為，母公司不要管太多，地方要給予自治，他的做法是一種全球化管理的“人文精神”，即抱持著尊重、信任與人性的態度。
臺塑：文化糅合的升級
有人認為，喬山公司的“臺式文化糅合”模式只是特殊案例。其實不然。一項“全球蘇利文原則”（Global Sullivan Principles），以國際企業組織之間的“自我規范”和“倫理行為”來塑造倫理的企業環境。該原則建立于1977年，呼吁企業應遵從法律及負責任，并將原則長期性地整合到企業內部的經營策略上，其主要內容包括：
◆ 支持普世的人權
◆ 倡導不分職階的公平就業機會
◆ 尊重員工
◆ 酬勞員工并改善員工技能
◆ 提供安全健康的工作職場
◆ 倡導公平競爭
◆ 與營運所在的政府及社區合作以改善社區居民生活品質
◆ 與商業伙伴攜手實踐以上原則
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
