引爆責任感文化

有一個知名的 零售 品牌，姑且簡稱為LS，彌漫著業績至上的文化。慢慢的，LS公司出現了一種“波將金（Potemkin）視察”現象。據說在18世紀的俄國，波將金元帥的部隊沿路建起了一個個美麗卻不真實的村莊，用來欺騙女皇葉卡捷琳娜二世（Catherine the Great），使她相信新征服的克里米亞富足繁榮，然而實際上那些村莊一片荒蕪。

就LS公司而言，在管理人員視察LS產品的商場展示之前，下屬會挑選鄰近機場的商場，匆匆忙忙建立起“令人稱奇”的商品展示，制造一種促銷的假象。這些展示在商場視察結束之后的幾個小時內就會被撤下。出于好奇，我們問一名在LS工作了長達35年的 銷售 助理是否仍舊在為“波將金視察”搭建商品展臺。“當然，”他大笑道。

你可能會問，這是如何年復一年地進行下去的呢？高層管理人員中難道沒有人想知道，為什么在所有被檢查的商場都能得到完美分數？顯然，“波將金視察”已經變成了LS 企業文化 的一部分。

當我們幫助大大小小的組織改變文化時，我們經常聽到這樣兩個問題：你們如何用一種能夠取得組織成效的方法改變文化？你們如何迅速實現變革以提高最終收益？

我們認為，責任感文化是一種最有效的文化，創建了這種文化的企業會產生驚人的成效。領導者必須將創建企業所需的文化視為己任。而如何創造責任感文化，我們的答案是：建立一個成效金字塔。

經歷促成理念、理念影響行為、行為產生成效，這就是成效金字塔所展現的。我們發現，領導者更傾向于運用金字塔的頂端，因為它看起來更容易具體可測。然而事實上，理念和經歷也一樣具體和可測。從員工處得到反饋，了解他們的理念，并創造出能夠影響員工行為的經歷，的確需要過人的勇氣。

用成效引導變革

建立責任感文化要從成效金字塔的頂端，也就是成效入手。清晰的目標產生清晰的行為。只有正確定義并清晰地傳達目標成效，才能讓人們清楚為實現這一目標，需要在思考和行為方式上作出怎樣的改變。你可以參照以下三個重要步驟。

步驟一：定義目標成效。

有90%的管理團隊都不能完整一致地描繪出企業的關鍵成效。我們曾詢問快烤家公司的高級管理人員：“你們最需要實現的三個關鍵成效是什么？”每個人都回答：“利潤率。”看起來很一致。但接下來我們問：“具體的數字是多少呢？”一個經理喊出：“5.5%。”另一個立刻表示異議：“3.5%。”隨后，第三個人立刻帶著些許惱怒回應道：“我以為我們都同意是7.5%。”信不信由你，這種管理團隊并不少見。有些管理者避免建立明確的目標成效，但模糊的目標成效會導致失敗，主要是因為它阻礙了大家協調一致。

步驟二：在全公司推廣目標成效。

當人們的行為、理念和經歷都和目標成效一致時，文化也變得團結一致起來。一種團結得更緊密的文化將會使員工更堅定地專注于目標成效。高效領導者的管理方式可以使公司內部形成一種以目標成效為中心、協調一致的文化，并將這種一致性保持下去。他們通過語言和行動為員工帶來正面的經歷，從而制造或增強理念、激勵行為，并產生成效。

步驟三：創建能夠實現目標成效所需的責任感。

當管理者被要求為自己的工作下個定義時，我們總是聽到大家一成不變地背出自己的崗位名稱，例如 “生產副總裁”或者“高級銷售經理”等。這些答案存在的問題是：它們僅僅表明了人們在企業里處于什么位置，這種思維方式更多地強調完成工作，而不是實現成效。對比之下，當你有效地創建出以實現目標成效為目標的責任感時，人們便會以不同的眼光來看待自己的目標和角色，用成效而不是崗位描述來界定自己的工作。

用行為實現成效

在歐普眼鏡公司，朱迪和她的商店團隊正為盈利一籌莫展。這一次，朱迪將行動重點從現有行為轉向了目標行為?，F有行為允許員工為不能實現目標計劃找借口，目標行為則強調“不應該讓顧客空手而歸”。

當朱迪問商店的每位銷售助理為什么顧客沒有購買商品就離開時，她發現，每當顧客說“我先看看”“太貴了”“我的處方落在了家里”或者“我還沒有進行眼科檢查”時，銷售助理并沒有行動起來，而是放任顧客離開。為了取得成效，創造一種全新的責任感和參與意識，朱迪專注于重新調整員工的行為。朱迪開始對員工進行測試：“當一個潛在顧客說‘哦，我先看看’時，我們是應該堅持向他展示我們的產品和店面布局，還是應該說‘好的，如果你有任何需要，我隨時為你服務’？當人們對我們說‘這太貴了’，我們是否應該問他們相同的商品或服務在哪兒賣得便宜或問他們覺得價格太高的原因？當有人聲稱‘我把處方落家里了’，我們是否應該回應‘沒有問題，我們可以打電話給你的醫生，拿到你的處方’？或者，當有人說‘我還沒有進行眼科檢查’，我們是否應該帶他到隔壁的驗光師那里，立刻幫他檢查眼睛？”此后，朱迪和她的助理們開始問自己還可以再做些什么才能實現“正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成”的責任感文化，結果第四季度的計劃超額完成了。

了解人們行事的原因對加快人們的行為轉變、創造目標行為來說極其重要。許多年前，一位作家攜家眷在山間小屋里度假，每個人都加入中國跳棋的競爭游戲中。游戲愉快地進行了半個多小時，令所有人吃驚的是，小男孩做了一件完全出人意料的事情：通過一系列的移動，他在每個對手的終點位置都放了一顆自己的棋子。僅僅走了幾步，他已經使游戲無法進行下去。我們常?？吹礁鱾€層次的員工在爭取“不輸”而不是“贏”。目標行為讓人們感知到風險的存在，這種感知會激起人們的防御行為，這時人們更擔心的是保護自己而不是創造目標文化。

為加速員工行為方式的改變，你需要清醒地認識到你需要停止做什么、開始做什么以及繼續做什么。如圖2所示。首先，選擇你最需要實現的兩個目標成效，并使用圖2來記錄你所得到的反饋。

管理者最重要的工作是創造一種環境，使在其中各層次的員工都會自我審視，“為了創造目標文化并實現目標成效，我應該停止、開始和繼續做哪些事情？”在適當的環境里，人們將會為這一問題找到迅速、充滿創意和富有成效的答案。一旦讓每個人都參與到“停止/開始/繼續”的分析中，你就為目標行為創造了主人翁精神。

用理念指導行為

零售巨頭西爾斯公司是理念改變行動的一個絕好例子。在西爾斯公司的 績效 遭遇重大挫折的時期，公司的首席學習主管安東尼·魯奇（Anthony Rucci）對員工們對公司業務和目標的誤解之深大感驚訝。在一次員工會議上魯奇問道：“你們認為西爾斯公司每1美元的收入中有多少利潤？”員工回答的中間值是稅后45美分，而事實上，當時每1美元的收入只能帶給他們1.7美分的利潤。魯奇總結道：“我們存在著經濟認知上的問題，這是管理者的錯誤。”他認為，這種錯誤的認知會導致員工負面的行為。

魯奇又問了另外一個問題：“你認為公司花錢雇傭你主要是需要你做什么工作？”超過一半的員工回答：“保護公司的資產。”因此他們都在以一種防御的姿態監視著消費者，而不是以積極的姿態幫助消費者。由于這種理念的存在，相應的行為和成效便隨之而來：西爾斯擁有零售行業內差不多最低的消費者滿意度。

魯奇很吃驚地發現，對財務的專注導致員工忽視了消費者滿意度。魯奇意識到，公司幾乎是通過僅強調“硬性”的一面——考核什么就完成什么——來推動業績。他很清楚公司需要重新關注消費者。西爾斯開始變革文化，他們在全公司范圍內推廣關于財務認知的新理念，并以滿足消費者為原則來界定員工的職責。不久之后，《財富》雜志針對該時期內206家公司的一項調查顯示，西爾斯公司在消費者滿意度提高方面排名第五，利潤也幾乎翻番，由原先的1美元帶來1.7美分利潤變為3.3美分利潤。

為了宣導理念，可以在公司擬定《文化理念宣言》。這個文件不應當由任何個體寫出，而應當是團隊協作的產物。你應當避免將你希望員工秉持的各種可能的理念都堆砌在一起，反而是要抓住團隊中缺失的關鍵理念。建議以“我”開始每一條理念宣言。每一位領導者、經理和員工都需要將“文化理念”內在化，將這些理念視為自身思想的一部分。領導者經常會問：“為什么不以‘我們’開始每一條理念宣言？”經驗告訴我們，在“我們”當中“我”通常會被模糊化。以“我”開頭來為《文化理念宣言》建立歸屬感，可以深刻地提醒每個人必須承擔責任，按照每一條文化理念行事。

用經歷灌溉理念

總部設在得克薩斯州奧斯汀市的艾米冰淇淋店（Amy’s Ice Creams）是一家私營的冰淇淋連鎖店，它是用經歷創建理念的好例子。

媒體在介紹艾米冰淇淋時，稱它的店員為演員。排隊等候的顧客觀看店員用冰淇淋勺雜耍，拋擲冰淇淋球，甚至在冰柜上跳舞。記者約翰·凱斯寫道：“如果門外有人排隊，他們可能會分發免費樣品，或是給任何一位愿意唱歌、跳舞、朗誦詩歌或者模仿動物的顧客提供免費冰淇淋。他們穿著戲裝，帶著道具，提問小問題，制造歡樂。” 總之，艾米的員工為顧客和同事創造了愉快的經歷。“艾米冰淇淋”的企業文化并不是自然演化的結果，它是領導者主動創建的，它每產生一次經歷就改變一個人。凱斯寫道，艾米“必須找到合適的員工，并使他們用正確的方式做事。由于他們的行為必須獨出心裁、堅持不懈、自發主動，所以必須使他們在無需指示的情況下就知道如何行事”。換句話說，只有當員工從多次經歷中親身體會到竭盡全力展示創造力的重要性，公司才得以創建并維持“艾米冰淇淋”式的思維方式。一旦員工把經歷轉換成共同的理念，就不需要再有人告訴他們該做什么了。艾米知道她不能只是告訴員工該做什么，而是需要創造能培育理念的經歷。

為做到這一點，公司在雇傭員工之前，就向“準員工”展示艾米冰淇淋的經歷。準員工會收到一個沒有字跡的紙袋而不是一張申請表。唯一的要求就是讓員工在紙袋的某處寫上姓名和聯系信息。除此之外唯一的說明是“用這個袋子做點什么，并在一周內送回”。艾米說：“那些只是草草留下電話號碼的人，將會發現艾米冰淇淋并不適合他們。而那些用一個白色紙袋做出不尋常東西的申請者，往往是有趣的人，他們更適合我們的環境。”艾米冰淇淋收到過各種充滿創意的袋子，從一開始就加強了“與眾不同”的理念。這個瘋狂的公司成效如何？你也許已經猜到了：艾米冰淇淋一直主導著當地市場。

不論你是否意識到，你每日 都在為你身邊的每個人提供經歷。一次交談，一次肯定，你無時無刻不在為身邊的人提供經歷。只有正確的經歷才能形成正確的理念，帶來唯一正確的結果。你提供的經歷塑造了人們持有的理念，我們深信領導者必須具備極高的提供正確的目標經歷的能力。在加速文化變革、創建“責任感文化”的過程中，那些擁有這種能力的人將更有可能實現目標成效。

不是你主宰文化，就是文化主宰你。作為組織的領導，你必須主動出擊。你可能極想任命一位“首席文化官”，但這恰恰會剝奪領導團隊最重要的一部分職責。轉變企業文化既不可能在一朝一夕實現，也不是可以委托給 人力資源 部門的事情。領導團隊應該擔負起文化變革的職責。對領導者而言，發展領導能力以加速有效的文化變革，然后長期維持這種文化，是一項不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因為文化構建將會也必然會涉及組織中的每一個領導者。