如何進行團體學習的修煉

　　經濟危機之下，一張張令投資者沮喪的財報不時發出，商界到處彌漫著裁員、降低福利、商品打折以及破產重組的壞消息。不過這些措施，在“學習型組織”之父彼得·圣吉看來都是些“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的缺乏系統思考的不負責任的小伎倆，這些小伎倆不但不能讓公司回到健康的系統之中，相反會加速公司惡化進程，最終導致整個經濟系統的失調。彼得·圣吉給出的解藥是，公司應毫不遲疑地進行五項修煉：自我超越、心智模式、共同愿景、團體學習和系統思考，這五項修煉相互影響，任何一項修煉的落伍都會拉其他四項的后腿。毫無疑問，團體是組織中最關鍵的學習單位，如今幾乎所有重要決定都是直接或間接透過團體而做成，并進一步付諸行動。無論是管理團體，產品開發團體，還是跨機能的工作小組的共同學習尤顯重要。

　　在彼得·圣吉眼中，“團體學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。眾所周知，在未能整體搭配的團體中，許多個人力量一定會被抵消浪費。而當一個團體更能整體搭配時，就會匯聚出共同方向，調和個別力量，從而使力量的抵消減至最小，發展出一種共鳴，就像凝聚成束的鐳射光，而非分散的燈泡光。

　　他還表示，“團隊學習”建立在發展“共同愿景”和“自我超越”之上。不過即便團隊中不乏有才能之士，且共享愿景，但如果無法共同學習，就無法實現最終愿景。正如偉大爵士樂團的先決條件是擁有才能出眾的團員和一個共同愿景，但真正重要的是這些音樂家知道怎樣一起演奏。那么如何進行團體學習的修煉呢？

　　在彼得·圣吉看來，首先，團體學習的修煉必須精于運用“深度匯談”(dialogue)這種團體交談方式；其次，我們要學習如何應對“習慣性防衛”。這兩方面的能力休戚相關，一種能力的提升能促進另一種能力的提升；反過來，一種能力的下降也將制約另一種能力的提升。

　　如何進行深度匯談？

　　深度匯談是一個非常古老的觀念，受古希臘人的推崇，并被許多諸如美洲印第安人的原始社會加以實踐，然而深度匯談在商業世界中很難達到。不過，在日常生活中許多人都曾領略過深度匯談，它帶著我們走上從來不曾想象、也未曾事先規劃的道路。

　　在深度匯談中，大家以多樣觀點探討復雜難題，每個人攤出心中假設，并自由交換各自想法。在無拘無束的探索中，人們將自己深藏的經驗與想法浮現出來，并最終超越各自想法。

　　群體“深度匯談”研究者、當代最重要的量子物理學家之一鮑姆認為“深度匯談”有三項必要基本條件：

　　一、所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在面前：以一家成功的科技公司最高層管理團體的深度匯談為例，主管們都覺得研發部門與其他單位之間存在很深的歧見，這個歧見是由于公司自創辦以來，一直重視研究發展。在過去的三十年中，該公司率先推出一連串轟動市場的創新產品。產品創新是該公司市場聲望的基礎。因而，即使這個部門間的歧見造成了許多問題，還是沒人有勇氣把它提出來談論。該公司長久以來十分珍惜它的技術領先地位，并且賦予具有高度創新能力的工程師，追求自己產品愿景的自主性。

　　當被要求談論“懸掛所有假設”時，行銷主管問：“所有的假設？”“是的，所有假設。”他得到了肯定回答，但看起來仍困惑。接下來，行銷主管承認自己心中持有研發部門自視為公司得勝關鍵的假設，并由此他進一步假設這使研發部門漠視可能影響產品發展的市場資訊。

　　緊接著，研發部門經理表示，他也假設別人是這樣看他。而令人意外的是，他覺得這個假設限制了研發部門的效能。于是雙方都意識到這些假設全是“假設出來的”，而不是經過驗證的事實。

　　再接下來的深度匯談變得很開放，對一些看法進行了不同探討，討論之誠懇和深入前所未見。后來，該公司進行了平衡研發部和市場部的徹底變革 ，最終該公司逐步走出了虧損困境。

　　團體懸掛假設的修煉，能讓成員更清楚地看見自己的假設，因為此時每個成員都在把自己的假設跟別人的假設進行對照。

　　二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴：工作伙伴的關系，并不是說需要贊成或持有相同的看法。雖然伙伴的感覺，在每個人都贊成的情況下較為容易產生；但如能在意見出現重大不一致的情況下，發展出此種視“反對者”為“意見不同的伙伴”的想法，則收獲更大。

　　令人沮喪的是，在組織進行深度匯談極不容易，主要是由于組織階層會使伙伴關系難以建立。

　　三、必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構：如果缺乏熟練輔導者，過去的思維習慣會不斷把我們拉離深度匯談。尤其是在深度匯談修煉早期，我們習于將思維所代表的假設視為真相本身，相信自己的想法比別人更正確，并怯于在眾人面前將自己的假設懸掛出來。輔導者必須做好一個“過程顧問”(process faclltator)的許多基本工作，對深度匯談結果負成敗責任。他要小心翼翼地拿捏應該啟發或直接協助，且不以專家姿態出現，以免有些成員因過分注意輔導者而分散注意力，疏忽了自己的想法。

　　經驗表明，經常深度匯談的團體，能發展出一種彼此間深深的信任。他們彼此熟悉每位成員的獨特觀點；他們體會如何溫和地主張自己看法，并使更廣泛的見解逐步出現；他們也學習如何持有立場，而不被自己立場所“持有”。

　　如何應對習慣性防衛？

　　我們常常不免發問，為什么聰明而又有能力的管理者，在管理團體之中常無法有效學習？研究管理團體及其障礙的世界權威阿吉瑞斯(Chris Argyris)和他的同事花了二十五年時間發現：杰出與平庸團體之間的差別，在于他們如何面對沖突，和處理隨著沖突而來的防衛。阿吉瑞斯說：“我們的內心好像被設定了習慣性防衛程式。”

　　彼得·圣吉表示，習慣性防衛是根深蒂固的習性，用來保護自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。習慣性防衛種類繁多，且常常發生，但通常不會引起注意。當我們無意認真接受某一個想法時，我們會說：“那是一個非常有趣的構想。”我們故意不斷說服別人某個構想行不通，而真正的想法只是不想再考慮這個構想；或者在一出現困難議題時，便改變話題，表面上則顯得很有風度、若無其事的樣子。

　　《當代經理人》在采訪過程中，會時常聽到中國多數強勢的民營企業老總，感嘆他們的組織內部缺乏真正的領導者。他覺得自己的公司充滿聽命行事的人，沒有執意追求愿景的理想家。這對一位自認擅于溝通和勇于承擔風險的領導人來說，尤其感到挫折。事實上，正是因為他明確地表達“他的”愿景，以至于他周圍的人感到怯懼；也因此，他的看法很少受到公然檢視。員工已學會了不在他面前表達自己愿景。當然他不愿意把自己的強勢當作是一個防衛策略，但如果他細心的觀察，應該會看到自己正是如此。最“有效”的習慣性防衛，往往就像強勢領導們所使用的，是那些看不見的習慣和思維方式。

　　許多管理者都有這樣一種心智模式，認為自己必須知道所發生的任何事情。那些已經晉升到高階的管理者，擅于表現知道發生了什么事情；那些意圖晉升高階主管的人，也很早就學會表現出一副很有自信的樣子。

　　于是，他們通常被兩種束縛所捆綁：有些人被假裝出來的信心自我蒙蔽，相信自己知道絕大多數重要問題的答案。為了保護這樣信念，他們必須自絕于其他可能看法，使自己不受影響，以堅持既定立場；另一種人則相信他們被期望知道是什么造成問題，但是在內心深處對自己的解決辦法并沒有把握。這種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子。不論是屬于哪一種束縛，管理者都會因此養成習慣性防衛，絕不顯露自己決策背后的心理，以維持他們是個有能力的決策者風采。

　　阿吉瑞斯說：“我曾經問過，是什么造成組織內的政治游戲？答案是人性與組織特性。我們是習慣性防衛的帶原者，組織是我們的寄身處。一旦組織被感染，它們也成了帶原者。”

　　團體是大組織中的一個小世界，因此大組織所顯現的防衛特性也就深植于團體之中，那么如何降低習慣性防衛？首先，減低防衛反應對情緒上的威脅，習慣性防衛只有在禁止討論的環境中才會強而有力，一旦開放討論，它們就會“見光死”；其次，管理者要善于自我揭露，以“詢問”方式探究自己和別人防衛的原因。如，“我覺得這個新提議不妥。你或許也有這種感覺，能否幫我看看這個不妥的感覺來自何處？”事實上，習慣性防衛如果處理得當，它能為彼此思考打開一扇窗。

　　如果你足夠勇敢，足夠睿智，就進行團體學習的修煉吧，開始學習如何進行深度匯談，如何應對習慣性防衛。其實，用中國古老的語言說，就是在一個團隊中做到精神和行動上的“肝膽相照，榮辱與共”。

　　當你真正去實踐時，一開始你發現自己思想的改變很困難；緊接著，你將發現整個團隊的思想改變更困難。但如果你堅持不懈地修煉下去，等待你的將是團隊成員各個洋溢著生動表情，或狂喜、或激動、或憤怒，或嚴肅，“百花齊放”，“百家爭鳴”，而絕不再是“一言堂”，一個人的無力沮喪，而是“群策群力”。