共同愿景“洗腦”員工

    “愿景”二字是大約10來年前，筆者比現在愛學習得多的時候從某本書上看來的。記得有一次寫報告，就把這兩個字拿來用上了，可是老板審閱的時候發生了點兒意外——他看見“愿景”的時候愣了一下，聲音不大地問了句，“是不是該‘遠’字，錯沒？”

    現在的環境則大不相同，你經常談愿景，我也經常談愿景，已經很少有人再出現這樣的問題了。但是另外的問題卻又出現了。企業愿景經常最終淪落為老板一個人的戰爭，怎樣更好地給員工“洗腦”，這是個問題。當然此“洗腦”不是瘋狂的過程，而是愿景從老板個人意志轉為企業精神的比喻。

    愿景領導，問題叢生

    可以這樣說，愿景已經成為了牽引企業高速成長前進的動力，成為了企業實現目標的軟實力。但是如下的兩大問題，卻亟須我們重視。

    講得太少

    在每一個企業領導者的腦海里，幾乎都裝著企業未來的壯麗景象。你問A老板，他會告訴你自己企業的愿景就是“做受人尊敬的企業”；問B老板，則是“成為一個世界知名的品牌”。問題是，我們當中的不少領導者或許把“好好干，公司不會虧待大家”，“公司好了，大家都會好”之類的空話講了不少，企業愿景卻講得不多。

    我們成立不久的生物科技公司也存在這樣的問題。在公司幾個高層的心里，愿景是清晰的，要讓“清新口腔、補充營養”的鮮花營養產品成為普及性領導品牌，做中國花卉營養食品的領導企業，但是，不管你問中層還是基層，卻沒人能清晰地描述出他所為之工作的企業，到底要成為何種公司？目標是什么？未來是什么樣子？

    沒能成為共同愿景

    所有杰出組織都離不開共同的愿景。但企業愿景沒能成為企業上下由心認同、齊心共筑的未來景象，實際上就是一個看來更大的問題。

    前段時間，我看到一家企業的老總和他負責研發、生產的廠長發生了爭執，廠長講“你有你的理念，我有我的理念，每個人都有自己的理念”——顯然，大家不認同企業愿景。

    這里面的原因有很多，比如雇主與員工、管理者與普通職員利益思考的差異；只有宏大的目標，沒有可相信的分解的過程；員工缺乏對企業的歸屬感與信任等等。可是，如何才能讓企業愿景牽引員工走向未來呢？

    建立企業愿景的四個“支撐點”

    要想讓企業愿景成為振奮士氣、催發大家前進的武器，以下四個方面的支撐必不可少。

    清晰的表達

    目標宏大、需要長期堅持奮進是愿景的兩大基本特征。但也正因為如此，企業愿景一旦設定規劃不好，往往就會變得好高騖遠，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達成企業愿景的兩大重要條件。

    實現企業愿景的戰爭是一場持久戰，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應該如圖像化般可描述可感知，其次愿景之后必須有支撐。

    對員工有看得見的好處

    多數企業的愿景最終淪落為老板一個人的戰爭的原因是，沒有員工看得見的好處。而隨著更多、更自我的“80后”等新時期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認同的同一奮斗目標，就更具挑戰性。

    怎樣才能做到這點呢？很重要的一點就是：找到企業與員工利益的一致性，展現出大家能夠從逐級實現企業愿景的過程中得到的價值、利益。

    在世界500強企業3M公司實現企業愿景的征程中，就很好地將員工的個人愿景與企業愿景進行了統一。比如，你要當發明家，要做自己產品的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項目，時間在工作時間的15%以內即可，公司也允許項目的失敗。正是這種將企業愿景與個人愿景相互轉化的做法，讓3M公司在100多年歷史中開發了6萬多種高品質產品，并總能快速推出令人耳目一新的產品。

    建立上下級信任

    我們經常聽聞傳銷中洗腦的做法，某些人只要參與其中，就會被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路地投身到名為直銷的事業中。傳銷是違法的，即使把傳銷式洗腦嫁接到我們的企業當中也難以獲取員工的信任。不信任領導者，不信任企業，愿景實現之路自是通暢不了。

    那我們如何才能獲得員工的信任，達成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當作自己的事業伙伴，奉獻自己的愛和真誠；其次，員工要能從中分享到好處；其三，員工在實現愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景實現了大家才能分享；其四，企業領導者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業愿景，一邊干著背道而馳的事。但要做到這些，卻并不容易。

    合理“分解”企業愿景

    每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進行分解，就更顯其必要性。

    如何分解呢？以下四方面很重要。

    其一，按企業內不同的階層分解。現實中，企業中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因為高層、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題，所在乎的利益都是可能不同。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點。

    其二，按不同的階段分解目標。就像一場長跑，是需要一米米地往前跑的。而長跑運動中也需要有分階段的目標和供給。

    其三，找到愿景的支撐點。一個愿景需要許多的支撐點。以海爾為例，“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創造價值的同時，體現出自身的價值”是它的愿景，但在愿景的下面，創新的核心價值觀，敬業報國、追求卓越的精神，迅速反應、馬上行動的作風，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠是對的服務準則，先賣信譽、后賣產品的營銷信念等等，無不在企業發展中支撐著海爾人對企業愿景的理解與追求。

    其四，按愿景不同的實現環節來分解。

    這是我們接下來要探討的內容。

    省略不了的過程管理

    企業愿景要變成大家的共同追求，其個中過程，如下兩個環節顯得異常重要。

    對員工時刻灌輸

    愿景要得以實現，就必須讓它牢牢地駐扎在大家的心里。這需要我們時刻地宣講，持久地灌輸。

    為什么這也就是許多成功企業的領導者，會時常通過郵件、會議、談話、員工學習 ……從不停止宣講、解釋企業愿景的原因。而對其中的一些企業來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關注應聘者的個人愿景與企業愿景的匹配性，以確保企業愿景能更好地得以理解與執行。

    堅持中要有動態調整

    以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術之間的障礙”，在進軍軟件產業的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標和要求。其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這是20年前只有十幾號員工的宏基能強大的一大原因。

    最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來結束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，愿景亦然。