企業軟實力不等于“干打壘”

   盡管全球化使企業實力的構成發生新的變化，企業軟實力已成為決定競爭勝負的關鍵因素，但是，對于企業軟實力的理解，現在國內一些企業甚至專家、學者都局限在“企業軟實力是什么”、“什么是企業軟實力”等單一思考，常常以某種企業“軟”表現（如企業形象、品牌、企業文化、營銷渠道、供應鏈、商業模式等）來代表或特指。基于這種認識，企業往往通過簡單地比對，找出自己最有影響的“軟”環節，進行所謂的“軟實力”定位，并攻其一隅，意圖獲得企業軟實力的提升。由此生發出諸如企業文化軟實力、企業形象軟實力、企業信譽軟實力、企業品牌軟實力、企業模式軟實力、企業責任軟實力等一系列“1+1=2”式的企業軟實力說法。    

    在此，企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生提醒廣大企業，所謂“1+1=2”式的企業軟實力說法，是對企業軟實力內涵的極大誤解，也是偏見。不錯，企業軟實力是表現為一種企業“軟”現象，但企業“軟”現象并不能代表企業軟實力，正如局部不能替代整體、現象不能替代本質一樣，企業軟實力這一概念有自己的特定內涵，是對企業整體“軟”資源綜合作用的高度概括。

    根據鄧正紅企業軟實力理論，企業軟實力的唯一使命定位是整合資源，整合思路來自于企業軟實力孕育出來的“心”和“意”，即創造、創新、變革。資源整合過程就是軟資源與硬資源捏合在一塊，發生核心固化反應的過程。為此，鄧正紅提出了著名的“混凝土模型”，形象闡釋資源整合效應。

    鄧正紅企業軟實力理論指出，混凝土構成中的水泥、砂子、石頭和鋼筋代表企業的硬資源，在混凝土形成之前這些資源都是分散的，要將這些分散的資源捏合到一塊必須注入水，并產生凝固反應，這個水就是企業軟資源，而其中所有軟硬資源的配比代表企業理念和行為準則，混凝土模具代表企業經營管理模式，模式是變化的，理念和準則是不變的，所有這些要件產生凝固反應，形成新的硬實力過程，就是企業軟實力對資源的整合作用。

    鄧正紅認為，軟實力像水，這個比喻非常形象、非常準確。老子曾說：上善若水。孫子也說：兵形像水。水是溫和的，其力量卻勢不可擋。資源四海皆有，軟資源每個企業都有，但軟實力并非每個企業都具備。鄧正紅強調，一個企業是否具備軟實力，從企業的資源整合能力和水平上就可得到反映。缺乏軟實力的資源整合往往剛性有余而柔性不足，資源整合可能有效率但缺乏質量，并且受市場生命周期的制約，這種類型的資源整合屬于核心競爭力；注入軟實力的資源整合最大的特點就是堅韌，堅固而柔韌，具有協同性、可塑性和包容性，具有海納百川的能力，這種類型的資源整合屬于核心生存力。

    鄧正紅指出，整合資源關鍵看企業堅持什么樣的軟實力認知和軟實力思維。如果用所謂“1+1=2”式的企業軟實力思維來作用資源，那不是整合，而是機械的、簡單的組合，這種所謂資源上的“合”，與鄧正紅企業軟實力理論強調的整合，完全是兩碼事。“1+1=2”式的“合”，僅僅是運用了軟資源，由于沒有“心”和“意”的介入，沒有理念的指引和準則的規范，組合后的資源仍然是分散的，難以固化，是軟硬“兩張皮”，既不能應變也不能持久。

    “1+1=2”式的“合”與我國北方民間常用的“干打壘”建筑方式很相似。

   所謂“干打壘”，就是北方農村都有的、最簡便的用土作原料建筑的房子。這種房子在東北尤其被普遍采用，也是東北民居特有的建筑藝術。干打壘在建筑學上來說，屬于版筑建筑，又稱夯土建筑。這是通過模板造型，用生土夯筑而成的建筑。因為夯土部分主要是具有圍護與承重功能的墻體，因此，又稱為土筑墻或版筑墻建筑，民間俗稱“干打壘”。

    早在春秋戰國時代，版筑技術就已經成為一門重要的建筑技術，《孟子?告子章句下》第十五章中提到的“傅說舉于版筑之間”，說的是役徒傅說因長于版筑技術而得到了重用，說明版筑技術在當時的土木建筑工程中，有著十分重要的地位。書上記載的是用板造型，中間填土夯實，再把板撤掉，土墻而成型。而東北農村的干打壘是因地制宜就地取材。首先是要準備四根木杠和兩扇堵頭墻板，還有夯土的榔頭和兩根繩索，還要準備一些羊草。然后就是選好地點 ，用榔頭把地基夯實。把兩端的堵板立好，兩側用繩索把木杠梱緊，在墻的兩側取土，把土裝入活動的木杠內，用榔頭把土分層夯實，撒上一層羊草（撒草的目的是為了增強墻體的抗拉強度）。然后把另兩根木杠架在已夯實的木杠上邊，再加土夯實。這樣反復的往上移動木杠，直到達到一定的高度，這面墻就算是完成了。待墻體干透后，用較鋒利的鐵锨把墻體兩側的茅草鏟平，待房子蓋好后，兩側就可以抹泥了。

    “干打壘”與鄧正紅企業軟實力理論中的“混凝土模型”有相似之處，但有本質區別。“混凝土模型”闡述的是軟實力指引資源整合，有理念、準則、價值觀等不變內容的介入，有創新、創意、創造等思想的調和；而“干打壘”只是代表軟資源和硬資源的組合，所謂“抹泥”，實際上就是給硬資源貼上軟資源的牌，形成的是經包裝后的新的硬資源，談不上硬實力，也沒有上升到軟實力的層次。

    在全球化大趨勢的進程中，許多有一定實力（95%以上都是硬實力）的國內企業都在推行“走出去”的戰略，但因企業軟實力的缺失，又想急于求成，于是以捷徑式的思維大搞“干打壘”經營。比如，一些企業希望通過收購外國品牌來縮短品牌建設之路，但品牌并不僅僅意味著一個標識，品牌的根基在于產品和服務的內在價值，真正成功的品牌來自用戶對產品或服務的持續體驗和認可。同時，隨著中國加入WTO，以及國家提出支持企業“走出去”的戰略部署，許多羽翼漸豐的企業發起了進軍海外的行動，華為、海爾、聯想、TCL等企業都有大手筆的海外動作。不過這一輪擴張由于經驗不足等原因讓一些企業遭遇困境，最突出的例子是TCL，李東生曾頗為自信地對外宣稱TCL-湯姆遜會在18個月內盈利，但結果卻是到2006年TCL凈虧19.32億元，股票也面臨退市危機。不過，與中國已經成為全球第三大經濟體的耀眼成就相比，中國企業打造全球化運營體系、向世界級企業邁進的前途正顯得日益嚴峻。鄧正紅表示，“干打壘”式的全球化經營能走多遠，實令人堪憂。正如張瑞敏所說，我們現在處在海拔5000米的高原，我們的目標是8000米，路還很長，而且最后能否上去都是問題。

    2000年以來的中國企業全球化之路與20世紀80年代的日本以及90年代的韓國有許多相似之處：企業開始由勞動力和資源密集的低端制造向高附加值的產品和服務轉型，為了生存和創造更大的獲利空間以及獲取海外市場要素，它們希望通過開拓新的國際市場來實現跨越式成長。部分地由于“青春期的沖動”，許多中國企業在首次海外拓展時表現得過于魯莽和草率，并因此付出了不菲的“學費”。

IBM商業價值研究院的一份調研發現，許多中國企業在全球化行動時并沒有認真思考過自己是否應該全球化、是否需要全球化、是否具備了全球化的條件等一些最基本的問題，結果一些企業在海外拓展幾年后又全線撤退。

    鄧正紅企業軟實力理論指出，在全球化時代，企業軟實力謀的是全局，是長遠，整合資源是企業軟實力的使命定位，價值創造是企業軟實力的最高形態，整合資源不能只謀一隅，價值創造更應該滿足五湖四海。市場是廣闊的海洋，全球化展現無限的空間，真正有魅力的企業軟實力應該胸懷寬廣，懷柔天下，以它山之石潤澤四方，共舞全球價值平臺。

    縱觀中國企業的全球化努力，華為是做得最成功的企業之一，2007年營收超過120億美元，其中海外銷售收入所占比例超過70%。華為的許多經驗對其他有志于打造全球化運營平臺的中國企業都頗具借鑒意義，例如清晰而堅定的愿景和戰略目標（在10億元規模時就提出與西門子、阿爾卡特三分天下），從管理制度到商業理念與世界級企業全面對接(主要通過向IBM等企業學習)，近乎偏執地在研發上持續而巨額地投入（研發開支保持在營業額的10%以上）等等。

    資源有限，創意無限。創意來自哪里？就是企業軟實力。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，雖然企業軟實力以“不爭”為出發點，以“合”為歸宿，但是，這種“合”是經過理念指引、準則規范、用心創意的整合，而不是“1+1=2”式的組合，也不是“干打壘”式的巴合。經濟全球化的趨勢決定企業必須靠軟實力走資源整合之路，也決定企業軟實力必須以創造企業特有的經營管理模式，以開放、合作、共生的視野，在全球范圍內整合企業生存發展所需要的資源為使命。