企業(yè)軟實力：從種瓜得豆到種豆得瓜

　　鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，企業(yè)軟實力是企業(yè)通過長期積累、并能在未來為企業(yè)生存發(fā)展持續(xù)發(fā)揮整合作用的能力和習慣。應該說，企業(yè)軟實力是成于過去，現(xiàn)在整合，用于未來。縱觀企業(yè)的個性基因，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，企業(yè)習慣是企業(yè)軟實力的全息縮影，而“習慣”集過去、現(xiàn)在、未來于一身，與企業(yè)軟實力的特性完全吻合。研究企業(yè)未來生存，主要貫穿了一條時間主軸，即從過去看現(xiàn)在，又從現(xiàn)在看未來，讀一讀企業(yè)的“習慣”就可略知一二。正如一位美國作家所說，播種行為，收獲習慣；播種習慣，收獲性格；播種性格，收獲命運。

　　日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現(xiàn)有8個工廠，職工人數(shù)達45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營業(yè)收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產(chǎn)達1200多億美元。豐田汽車在2005年世界100強中排名第七。

　　為什么豐田能從一個島國的小企業(yè)發(fā)展壯大成世界級的汽車巨擎，并以其業(yè)績讓世界汽車界側(cè)目？可能大家會把所有的理由歸結(jié)為豐田所創(chuàng)造的豐田模式。其實，模式只是一種表現(xiàn)形式，而且模式可以隨時改變，而豐田的成功應取決于本質(zhì)的東西，并不取決于模式，更深入地說，是源于豐田骨子里獨有的價值心理習慣，這種習慣是任何企業(yè)仿不了、偷不來、買不到的真正的核心競爭力。

　　按照鄧正紅企業(yè)軟實力理論，企業(yè)軟實力=價值理念+商業(yè)模式，商業(yè)模式處于“時刻變動”，而價值理念是處于“核心不變”，核心不變時刻在變，因此，企業(yè)軟實力構(gòu)成要素中最具價值的是秉持價值理念長期積累的思想行為習慣。習慣是可以養(yǎng)成的，這種養(yǎng)成經(jīng)過相當長時間的積累，最后就形成了企業(yè)所特有的文化習性。

　　鄧正紅認為，企業(yè)軟實力的培育，實際上是一種特殊的未來投資，正如企業(yè)價值的現(xiàn)值評估，未來的期望值是一種愿景，愿景要折現(xiàn)，變成現(xiàn)在的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，這個折現(xiàn)率就是企業(yè)軟實力。習慣的投入和堅持，最后都有相應的回報。俗話說：種瓜得瓜，種豆得豆。這種一對一的投入產(chǎn)出，屬于正常的經(jīng)營管理；非正常的經(jīng)營管理是一種不對稱式的整合行為，即“眾瓜得豆”甚至毫無所獲。而軟實力狀態(tài)下的經(jīng)營管理，通過創(chuàng)意激活資源整合，就能實現(xiàn)“種豆得瓜”的指數(shù)級經(jīng)營成果。總之，好習慣使企業(yè)發(fā)展壯大，不斷走向成功；壞習慣使企業(yè)弊病百出，捉襟見肘，舉步維艱。好習慣使企業(yè)種豆得瓜，壞習慣使企業(yè)種瓜得豆。

　　有個故事：一個窮人，很窮，一個富人見他很可憐，就起了善心，想幫助他致富，于是就送給他一頭牛，囑咐他好好開荒，等到春天來了撒上種子，秋天就可以遠離那個窮字了。窮人滿懷希望開始奮斗，可是沒有幾天，牛要吃草，人要吃飯，日子比過去過的還難，窮人就想，不如把牛賣了，買幾只羊，先殺一只吃，剩下的還可以生小羊，長大了拿去賣，可以賺很多錢。窮人的計劃如愿以償，只是吃了一只羊之后，小羊遲遲沒有生下來，日子又艱難了，忍不住又吃了一只，窮人想，這樣下去不得了，不如把羊賣了賣成雞，雞生蛋的速度要快一些，雞蛋立刻可以賺錢，日子立刻可以好轉(zhuǎn)。窮人的計劃又如愿以償了，但是日子并沒有改變，又艱難了，又忍不住殺雞，終于殺到剩下一只雞時，窮人的理想徹底崩潰，他想致富是無望了，還不如把雞賣了，打一壺酒，三杯下肚，萬事不愁，很快，春天來了，發(fā)善心的富人興致勃勃送種子來，赫然發(fā)現(xiàn)窮人正就著咸菜喝酒，牛早就沒了，房子里依然一貧如洗。富人轉(zhuǎn)身走了，窮人當然還一直窮著。

　　從這個故事來看，習慣決定了一個人的終身命運。窮人為什么窮？不是缺少財富和物質(zhì)條件，而是缺乏吃苦耐勞的奮斗精神，養(yǎng)成了懶惰的習慣，即使有再多的外力相助，如果個人不努力的話，終究擺脫不了貧困。好的習慣能使一個人的事業(yè)由小到大、由弱到強，最終肯定會贏得好的命運。

　　習慣對人如此，對企業(yè)亦不例外。鄧正紅表示，如果豐田當初沒有養(yǎng)成自己的節(jié)約習慣，在不夠強大的時候去一味地模仿與學習歐美的領(lǐng)先的世界汽車巨頭的話，那么，豐田也許就不是今天的豐田，更不會有什么“精益生產(chǎn)方式”的豐田模式。由此可見，真正鍛造豐田競爭力的，其實不是模式，而是一種在發(fā)展過程中形成與積累的文化習慣。再好的模式，再好的方法，再好的制度與措施，如果沒有相適應的文化習慣來配合與銜接，最終的結(jié)果無非是種瓜得豆。其實，每一個卓越企業(yè)的成長都伴隨著某種習慣的形成，由于習慣的形成跟企業(yè)的成長同步，也因此在這樣的一個相當長的時期里，這個企業(yè)就形成了相適應的文化習性。

　　“越來越多的證據(jù)顯示，企業(yè)今天發(fā)揮作用的方式很大程度上是受過去事件的影響。這對理解企業(yè)隨事件而發(fā)展的各階段尤其重要，如以前的戰(zhàn)略決策、關(guān)鍵領(lǐng)導人的行為、過去的危機和企業(yè)對其的反應以及企業(yè)核心價值觀和規(guī)范的演化等，這一切都對企業(yè)的現(xiàn)實行為產(chǎn)生著影響。”納德諾的這段論述在此可以理解為：企業(yè)的歷史影響著企業(yè)現(xiàn)在的文化，在企業(yè)文化變遷中實際上也存在著“路徑依賴”（PathDapendence）。“路徑依賴”的概念是由經(jīng)濟學家保羅?大衛(wèi)于1985年提出，作為分析制度變遷的機制，用以描述制度變遷一旦走上了某一條路徑，它的既定方向會在以后的發(fā)展中得到自我強化，也就是諾思所說的，人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇。

　　通俗地說，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的），就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。企業(yè)文化正是依靠這種“慣性”來影響企業(yè)中人的行為，而慣性又是以慣例為基礎(chǔ)，通過慣例來體現(xiàn)。

　　純爾遜與溫特將“慣例”（Routine）界定為“企業(yè)固定的做事方式”，并認為企業(yè)的慣例就是企業(yè)的個性或文化，企業(yè)按照慣例發(fā)揮功能。他們甚至把企業(yè)中的慣例比作遺傳學的基因。企業(yè)的特點，包括生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和賺取利潤能力的基礎(chǔ)的那些特點，通過其慣例而傳遞。據(jù)此，可以把企業(yè)的慣例看作企業(yè)的記憶來考慮。企業(yè)總是傾向于按照既有慣例運行，偏離它現(xiàn)有的慣例，會使企業(yè)感到很困難。這樣看來，企業(yè)的慣例類似于個人的個性與文化修養(yǎng)，它包括企業(yè)中的一切規(guī)則和可以預測的企業(yè)行為方式。或者說，企業(yè)慣例體現(xiàn)為企業(yè)共享的知識，它包括企業(yè)的正式規(guī)則和一些組織成員都熟悉且認同的非正式規(guī)則。正如諾思所言：“路徑依賴的鑰匙是文化。”企業(yè)經(jīng)過長時間形成的文化構(gòu)成了企業(yè)慣例的一個重要組成部分。

　　鄧正紅企業(yè)軟實力理論強調(diào)，慣例使企業(yè)具有慣性，它使我們可以預期企業(yè)在未來將按照它們過去使用過的慣例行事；同時，也可以預期企業(yè)在未來的行事方式可能與其過去的方式不完全一樣。企業(yè)軟實力正是通過慣例來影響企業(yè)的現(xiàn)在和將來的做事方式及行為。