為什么說企業文化患有幼稚病呢？是不是筆者在搞聳人聽聞的由頭來嘩眾取寵呢？絕對不是這樣，這是筆者出于一名企業文化建設者的良知而發出的最真誠的聲音。筆者在近三年來的從業經歷中，深刻地體會著企業文化建設的艱辛，而且也品嘗到了不成功的企業文化所帶來的苦澀，經過一段時間的反復調研，得出這樣的結論是深思熟慮后做出的結果。下面筆者結合幾個實際的案例，與大家討論一下企業文化“幼稚病”，也許讀者會從中領悟出這樣的道理。這幾個案例可以從一定程度上反映出當前企業文化的“脆弱”性，但是，在這里筆者鄭重地聲明，我的觀念存在一些偏差和不完善的地方，歡迎大家交流和討論，我想只有在反復的論證與實踐中，才能真正建立起屬于中國的企業文化，這將是筆者下一步努力探索、研究的方向，我真誠希望通過所有企業家和企業文化人地交流、溝通，摸索出一條適合中國的特色的企業文化之路。
企業文化的脆弱性體現在企業家對企業文化認識的弱智上，正是這樣弱智的認識，導致愚蠢的舉動，使企業走向了衰落，筆者對此深感痛心。
在1996年，在遼寧有一家這樣的公司，僅僅200人小公司通過自己的不懈努力，吞并了擁有上萬人的五家大公司，創造了讓世人為之驚詫的“蛇吞象”奇跡。在總結企業取得這樣輝煌的成績時，該公司的領導曾經這樣自豪地說：“正是某某公司進行企業文化建設，塑造出獨具特色的企業文化所產生的活力和凝聚力,才使得公司能夠誕生出這樣的奇跡”。其實這家號稱擁有企業文化的企業，只是扒了企業文化的一層皮，口號式的文化看起來、聽起來很美麗、很動聽，但是卻沒有多少實用性，這樣的企業文化隱藏著嚴重的后患。
不到短短五年，這家正在蓬勃向上發展的企業卻步履蹣跚，面臨著生死存亡危機。為什么企業會出現這樣被動的結局呢？是什么導致了這樣的結局呢？其實分析這家企業的發展歷史，就會發現這家企業的病根歸根結底就是企業文化。
這家企業是一家房地產開發企業，脫胎于大型國有企業的單位，雖然帶來了一股清新的風氣，但是在一開始建立的企業文化,就是脆弱的企業文化，具體體現在是企業文化大而空。而且在這樣的政績文化基礎上，所帶來的負面效應是顯而易見的。一批虛有其表的中層領導粉墨登場，憑著溜須拍馬的工夫，盡力滿足著領導好大喜功的思想意識,就是為了神化領導意識,夸大領導作用。
就在這樣的環境催化下，一個年輕的企業失去了活力，失去了青春的激情，變得垂垂老矣，這不禁讓人想起了南宋詩人的一首這樣的詩：“暖風熏得游人醉，直把杭州作汴京”。于是這樣的境況弱化領導的危機意識，在歌舞升平的氣氛中，企業的領導層構想著脫離實際的“世外桃源”美麗宏圖。一個讓企業無法消化的大項目啟動了，而且是帶著嚴重的政績工程色彩，在當時喧囂狂熱的房地產熱催動下，沒有經過科學論證，就這樣匆忙地上馬了。在這座不到150萬人口的中小型城市，一座十多萬平方米的大型豪華社區開始轟轟烈烈，從開始立項到建成，整整用了四年時間，期間由于資金不到位，一直是建建停停，而且新建成的社區還存在遺留著嚴重的后患。
當初開盤時候，房價每平方米3000——50000元，到了最后降價到每平方米1500元以下，仍然無人問津。當初這家企業設想打造這座城市最名貴、最高檔、最豪華的社區卻成為存在嚴重的問題的樓盤代表，而且在當時最讓這家企業驕傲的第一批“國家康居示范工程”卻成為了在大型建設會議上最失敗的事例被點名批評，到了現在，這座樓盤和這家企業基本在傳媒和大眾面前銷聲匿跡了。這家企業由于背上了這個沉重的包袱，從剛剛開始起步時候的意氣風發，到現在灰頭土臉，就這樣從煊赫一時的“明星”企業變成“流星”企業，這樣的代價難道是令人深省嗎？當我們從根上去發現問題，就會懂得其實發生這樣的結局的原因很簡單，就是在這個企業沒有真正的企業文化，企業的領導已經沒有了肩負當初的愿景和使命的自豪感和使命感，員工也沒有人理解價值觀了。最終在這家企業，領導倡導“敲鐘”文化，就是提倡當一天和尚敲一天鐘，得過且過地混日子。于是，沒有人敢為了企業未來站出來說真話，大家都抱著撈一把是一把的態度，吃空了這個即將瘦死的駱駝。在此衰落的過程中，企業的一些具有良知的優秀員工說了真話，得罪一大批人，最終結果是卷著鋪蓋卷只有走人。因此在短短幾年，企業招聘來的大批的優秀人才來了又走，走了再去招聘，來了的人又走了。企業失去這些能夠挽救企業于水火之中的真正人才，走向最后的倒閉是不可避免的！
而與之相反的例子，卻讓人看到了光明的一面。萬科集團的創業人王石在北海項目上曾經有過同樣的沖動，面對這個上百億的項目，幾十萬平的開發面積，工程之浩大相當再造一個北海。如果在當時王石憑著一時沖動，選擇做這個項目的話，那么今天的萬科也許就成為我們緬懷的對象。為什么王石毅然地選擇了退出北海呢？這是因為王石在聽取了專家的分析之后，才感覺到這個項目的巨大風險和背后蘊藏著危機，如果做這個項目，先期投資將達到100多億元，建成后的樓盤又銷售給誰呢？經歷了這瓢涼水之后的王石理智地選擇了退出。其實王石的舉動不正是萬科文化所形成的理念，被萬科的管理者忠實地執行，“超過30%利潤的項目不做”這樣簡單的話語在萬科說出來，雖然說起來很容易，但是真正在利欲面前保持清醒的人太少了。中國的企業為什么流星企業特別的多呢？那就是因為我們的企業真正缺少深厚的思想內涵，缺少一種企業的靈魂和思想，在利欲的抉擇面前我們的企業家過于幼稚了，太容易沖動了，所以一招不甚釀成的苦果，只有我們自己的去品位這樣的苦澀，但是有多少后來者能夠引以為鑒！回顧中國企業的發展歷程，中國的企業也是經歷著這樣的歷程，一批暴力的行業大家拼得頭破血流也要上，結果是不出幾年，就得重新洗牌，一大批企業成為被淘汰的對象，所以我們的企業為什么這么短命。
企業文化的幼稚病集中體現在“說”和“做”的嚴重脫節上，這樣兩層皮的文化，造成的危害是不可估量的，筆者對此有著刻骨銘心的經歷。
近期，筆者為一家公司做企業文化設計，這是一家大型的私有企業，當時這家企業前景光明，很具有發展的潛力。筆者很欣慰能夠有這樣的機會施展自己的才能，在工作中，盡心盡力去挖掘和塑造該企業的企業文化。但是在一段時間以后，筆者就發現這家企業存在一種嚴重脫節的現象，有時候當一些制度制定出來以后，但是到了實施的時候，卻走了樣子，沒有嚴格而科學的考核做跟蹤，于是辛苦建立起來的企業文化就成為一道畫上的風景。只有人去欣賞，而沒有人去真正置身其中，領略企業文化的魅力。
當8月份，企業發生一場嚴重的人為事故，企業的經營急轉直下，一瀉千里。
這時企業領導不得已采取裁員、調整戰略等措施，于是企業文化自然被擺在了第一個被裁掉的位置。其實企業的領導沒有認識到這樣的問題，當時筆者下這家出了問題的企業調研的時候，這家下屬的公司領導是臺灣人，他不屑一故地對筆者說他是臺灣人，他領導的企業應該具有臺灣文化。而這個子公司的企業文化領導人竟然提出了在集團的基礎上，再建立起自己的企業文化，而這樣的文化與集團的企業文化根本就沒有多大關系。正是這樣的山頭主義嚴重制約了企業按照正常規律發展，在這樣的小團體帶領下，這個企業偏離的航道，結果造成了觸礁事件，最終是城門失火，殃及池魚，而當集團領導把這個企業的全體領導班子解聘時候，也不知道此刻他想到是什么？而在當時事故還沒有發生之前，筆者認真分析了企業的實際狀況，以及發生這場事故的原因，曾經向集團領導提出這樣的建議，必須在全集團進行一場整風運動，徹底建立起真正的“大集團”企業文化，而不是“小企業”文化。但是，企業的領導人認為經營效益放在首位，企業文化只是配合經營，而且企業文化必須為經營帶來效益，結果發生了這樣的結局，企業領導人只想著去補這個“牢”，其實他還沒有認識到企業的內部披著羊皮的狼才是最大的隱患，如果不徹底肅清隱藏在企業的“狼”，那么企業遲早會被這樣的狼吃掉。
為此，筆者感到深深地惆悵和悲哀。在中國共產黨的歷史上，曾經發生過整風運動，雖然這樣的運動曾經造成了冤案。但是正是整風運動的進行，才肅清了革命隊伍中不堅定的異己分子，實現了革命隊伍的純潔化，并且使所有黨員干部堅信共產主義思想，為實現革命最終的勝利，打下了堅實的基礎。而毛澤東主席力薦所有共產黨員讀《甲申三百祭》一書，其中真正用意就是讓所有共產黨人明白，作為革命失敗代表的李自成不正是犯了思想上錯誤！在革命即將成功的時候，農民革命軍最初的理想可以說已經實現了，但是失去了奮斗目標的農民軍的思想工作卻嚴重滯后，各個人都想著擁有豪宅、良田、美女，而沒有想到如何穩固天下局面。最終，一盤散沙的農民軍被吳三桂引狼入室，遠在冰天雪地的努而哈赤的后裔不費吹灰之力擊敗了農民軍，釀成了一出歷史上的悲劇。
由此可見，從以上兩個案例，我們可以看出，脆弱的文化導致了這場潛在悲劇的發生。但是我們就不能因此斷定企業文化就是脆弱的，只有建立起真正的企業文化，使企業的廣大員工真正認同企業文化，理解企業的歷史使命，理解企業的愿景，確立真正的企業價值觀，并使得所有員工為了實現這一宏偉的目標而共同努力，那么我相信這樣的文化足以支撐企業健康持續發展，也能夠避開企業在前進征途上的重重困難，也只有這樣的企業才能真正實現基業長青的理想。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
