管理變革之企業(yè)所需的四種文化

  企業(yè)文化其實質(zhì)是一種組織精神，它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵他們努力付出，決定員工在工作和生活中究竟會全力以赴，還是敷衍了事。

    有企業(yè)文化，但并不意味著對企業(yè)的促進(jìn)作用。兩者并不是必然的關(guān)系。企業(yè)文化不是喊口號，而是要體現(xiàn)在實際行動中。員工間的關(guān)系融洽也并不能說明企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化最終應(yīng)該是以企業(yè)效益來衡量其價值的。

    成功的企業(yè)文化應(yīng)該是經(jīng)得起“市場”考驗的企業(yè)文化，即它能使企業(yè)的體質(zhì)增強(qiáng)，使企業(yè)的生命力更為持久，以不斷滿足外部市場的需求。

    那么，在中小企業(yè)資源有限的現(xiàn)實情況下，如何構(gòu)造中小企業(yè)的企業(yè)文化呢？

    應(yīng)該從企業(yè)所處的發(fā)展階段來定位企業(yè)所需的企業(yè)文化，企業(yè)文化必須適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)力這個要素，因為經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑。企業(yè)文化不應(yīng)是一成不變的，它也是一個持續(xù)創(chuàng)新的過程。就中小企業(yè)而言，它所迫切需求的企業(yè)文化應(yīng)該是那種實用、樸素的企業(yè)文化，下面就依澤亞企管多年管理變革經(jīng)驗淺談中小企業(yè)所需的四種文化。

    一、“知行合一”的執(zhí)行文化

    什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力首先是一種企業(yè)文化。

    執(zhí)行力不強(qiáng)首先不是制度、規(guī)定本身的原因，而是要在企業(yè)風(fēng)氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，制度理念無法形成。因此，提升執(zhí)行力，首先要從文化、風(fēng)氣上來改變。企業(yè)要樹立一種有執(zhí)行力的企業(yè)文化。

    可以說，執(zhí)行力，首先來源于一種風(fēng)氣，來源于一種以執(zhí)行為榮的企業(yè)文化，來源于講原則性的管理團(tuán)隊。講義氣是執(zhí)行嗎？不是。講“信用”才是執(zhí)行，即不折不扣地落實才是真正的執(zhí)行。企業(yè)執(zhí)行力不佳可以從中國傳統(tǒng)文化上找出很大一部分原因。中國傳統(tǒng)文化歷來講究以“理”服人，講究以“人”為本，這本身并沒有錯。然而，在道德喪失及人情化管理模式下，這會直接造成管理者對管理權(quán)支配的隨意性，減少了企業(yè)對管理者的控制力和決策上的約束，每個人都有自己的“理”，每個人都只認(rèn)自己的“理”，問題是在這么多“理”中到底又以誰的“理”為準(zhǔn)呢？憑職務(wù)高低來定嗎？這其實是對管理者的思想壓迫。因為，管理者必須放棄自己的“理”而以別人的“理”為準(zhǔn)，意味著他必須放棄一些自主權(quán)和隨意性動作，這才是問題的核心。這樣做的結(jié)果是：難受。表面可以接受，但心里卻極度不舒服，在這種內(nèi)外不一的情感支配下工作，根本無法談?wù)搱?zhí)行力。或許，在創(chuàng)業(yè)階段，老板以個人權(quán)威，以個人控制力可以實現(xiàn)強(qiáng)有力的企業(yè)執(zhí)行力，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，執(zhí)行力就不是老板一個人所能決定的了，在這種情況下，如何確保企業(yè)的執(zhí)行力呢？

    解決方案重點是機(jī)制和體制的改變。如何改變？

    首先，必須在企業(yè)導(dǎo)入“制度化”管理模式。制度本身并沒有權(quán)威，只有當(dāng)它得到使用的時候才能體現(xiàn)。這就如法律一樣，當(dāng)你遵守法律時，法律對你沒有任何制裁力，但當(dāng)你觸犯法律時，法律的權(quán)威方才體現(xiàn)出來。

    其次，推行制約體系。監(jiān)督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執(zhí)行者的角色，減少其管理上的自主權(quán)與隨意性行為。

    第三，實施激勵機(jī)制。具體作法有：一是建立簡單的獎懲環(huán)境，使企業(yè)員工適應(yīng)贊美與批評并存的管理模式；二是實行績效考核。讓管理者關(guān)注企業(yè)效益，讓個人收入與整體效益掛上鉤。

    二、正心誠意的溝通文化

    溝通是為了達(dá)成管理目標(biāo)上的一致性而非分歧。中小企業(yè)的管理者往往存在溝通障礙，其根本原因在于他們?nèi)狈?ldquo;正心誠意”的溝通文化。

    所謂“正心誠意”，正，即正直，誠，即真誠。它首先針對的是管理者的品格而非工作能力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因為只有正直的人才會拋棄自己的私利，只有真誠的人才能忠于事實。正直、真誠是企業(yè)對管理者的道德要求，而企業(yè)文化也必須建立在道德的基礎(chǔ)上，必須符合“人性”，這是企業(yè)持續(xù)存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個任職條件須具有誠實、正直的品格。

    就澤亞企管所輔導(dǎo)過的企業(yè)，有一種很深的感受和體會，那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題，但因為管理人員之間互不溝通（甚至互不往來）或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題。在這些存在溝通障礙的企業(yè)，部門間很少往來，其成員間的關(guān)系要么很僵、要么私下結(jié)黨、要么自成一派，總之，企業(yè)沒有打造出一支凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊。

    “為什么會出現(xiàn)這種情況呢”？

    首先，員工的畏懼心理是產(chǎn)生溝通障礙的主要原因。人都有習(xí)慣性防衛(wèi)心理，懼怕暴露出我們想法背后的思維及由此帶來的自我利益受損。如果企業(yè)沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關(guān)系氛圍，沒有一種開放的系統(tǒng)保證，溝通就會受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素制約而無法有效進(jìn)行。結(jié)果是溝而不通，問題重復(fù)不斷。因此，有必要打破企業(yè)存在的這種官僚主義作風(fēng)。

    其次，是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當(dāng)作是在說道理，并非得爭出個最好的“理”來，結(jié)果溝通演變成了辨理，而辨理的結(jié)果必然誕生出輸贏，只要有輸贏的存在，就不可能達(dá)到溝通的目的。因為，溝通不是為了贏得對話，而是為了超過個人的見解，以使我們能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并使我們尋找到最優(yōu)的辦法。溝通是平等的過程，是沒有輸贏之分的，有效溝通的結(jié)果只能是多贏。因此，溝通的原則是“求同存異”。

    如何解決溝通障礙問題呢？

    建立有效的溝通機(jī)制是有效溝通進(jìn)行的保障。溝通行為應(yīng)該程序化。創(chuàng)業(yè)階段的溝通是以人情作為溝通渠道，它強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系，而發(fā)展階段的溝通則以制度作為溝通渠道，它強(qiáng)調(diào)部門與部門、工序與工序間的溝通。通過溝通機(jī)制，讓員工明白：溝通是為了解決工作問題而非建立私人感情。

    三、獎罰分明的考核文化

    好的企業(yè)文化必須讓員工感覺到管理是公平、公正的，但公平、公正的管理并不意味著公平、公正的獎罰。獎罰針對的應(yīng)該是績效，而非良好的人際關(guān)系，人際關(guān)系不可能使管理者做到人人平等，而必然出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象。

結(jié)果只會導(dǎo)致員工認(rèn)為不公平，更重要的是在這種不公平的獎罰遮掩下，員工的績效無法得到真實的衡量。在這種獎罰不明的企業(yè)文化下，員工的長處得不到有效發(fā)揮，員工的短處也因為遮掩而漠視改善的必要。長久下去，只會導(dǎo)致員工安于平庸，安于平庸容易導(dǎo)致官僚主義作風(fēng)，養(yǎng)成大家混日子的工作心態(tài)，只要有了這種心態(tài)，企業(yè)就無法追求高績效。而最終低績效的企業(yè)目標(biāo)只能讓管理者處于不安全感中，企業(yè)無法容忍他們的碌碌無為，結(jié)果形成企業(yè)與管理者雙輸?shù)木置妗?

    獎罰應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該和管理者的工作目標(biāo)緊密相連，如此才能做到獎罰分明，才能發(fā)揮獎罰對管理的促進(jìn)作用。好的員工因為績效優(yōu)秀而得到晉升、加薪、尊重與發(fā)展的機(jī)會，而表現(xiàn)不好的員工也會因為其績效低下而被調(diào)崗、減薪、辭退。

    獎罰可以是有形的（如金錢、職位、待遇等），也可以是無形的（如聲望和榮耀、冷落和批評、發(fā)展機(jī)會等）。獎罰的目的是加強(qiáng)員工的責(zé)任感而非厭倦，是改善員工的工作態(tài)度而非破壞。

    四、反思自我的責(zé)任文化

    管理者應(yīng)該隨時反思自我的工作，以便不斷修正、完善。反思自我意味著對過去行為的否定，意味著不斷對自我進(jìn)行的更新。

    反思自我其實質(zhì)是一個思考、創(chuàng)新的過程。而這正是經(jīng)驗型管理者與現(xiàn)代管理者的一個區(qū)別。經(jīng)驗型管理者或許能憑經(jīng)驗將工作做好，但無法將工作做得盡善盡美，因為，在他們的固守的思維支配下，會認(rèn)為自己過去的經(jīng)驗在新的工作中仍然繼續(xù)有效，他們也沒有一種在工作完成后對工作結(jié)果與過程進(jìn)行思考、分析、總結(jié)的習(xí)慣，從而不能提煉出系統(tǒng)性的知識資源，最終不能成為企業(yè)的核心成員。

    為什么要在企業(yè)提倡反思自我的企業(yè)文化？

    首先，反思自我意味著管理者對自我責(zé)任的承諾。反思自我首先應(yīng)來源于對工作問題的高度忠誠。對于企業(yè)出現(xiàn)的管理問題，我們首先應(yīng)該是自責(zé)，然后才是他責(zé)。自責(zé)是發(fā)自內(nèi)心的，是主動的管理行為；他責(zé)是外人強(qiáng)加的，是被動的管理行為。只有先自責(zé)而后他責(zé)，才能看到自己的不足，才能具備虛心的心態(tài)，才能使工作不斷進(jìn)步。

    其次，反思自我是一個思考的過程，它能使管理者養(yǎng)成對工作進(jìn)行分析、思考、總結(jié)的習(xí)慣，形成管理者自己管理自己的局面。在這種自我管理的模式下，企業(yè)的運營成本最低。

    第三，反思自我是管理者持續(xù)學(xué)習(xí)的有效方法。管理目標(biāo)、對象往往是標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定的，導(dǎo)致管理者的工作也只能是重復(fù)、單調(diào)的，在這種格局下，他們的習(xí)慣性思維會阻礙他們看到本身存在的問題。內(nèi)力已無力改善，需要借助外力來解決。而反思自我，會使管理者的的視角從工作內(nèi)部到工作外部，通過工作外部來看清工作內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。從而，對工作加以改善，以提升工作效率。

    第四，反思自我能提升管理者的個人精神境界。現(xiàn)實中，大部分管理者都將工作看作是單純的工作，沒有想到這其實也是他本人自我修煉的歷程。如果管理者沒有意識到這點，他們在工作中就容易心浮氣燥，就不太會用戰(zhàn)略性的眼光來看待工作，看待問題，形成工作就只是一個掙錢工具的結(jié)果。但掙錢與工作之間不是真空，而是有紐帶的。一旦過度關(guān)注得到而非付出的話，就不會有真正的得到。

得到只能建立在有效付出的基礎(chǔ)上。

    上述四種文化都需要具體、有形而清楚的實踐，因為，企業(yè)文化只能通過實踐來體現(xiàn)。企業(yè)文化一旦在企業(yè)樹立，最重要的就是堅持原則地做，而非討論。通過不斷地做，形成一種固守企業(yè)文化的習(xí)慣，而最終使企業(yè)文化在企業(yè)能夠生根、固化。需要注意的是，企業(yè)文化的目標(biāo)是要形成企業(yè)文化效益，只有企業(yè)文化效益才能體現(xiàn)企業(yè)文化的價值。

    最后，如同管理者的績效只能由外界來定義、由他人來界定一樣，企業(yè)文化的成敗也只能由企業(yè)文化執(zhí)行者之外的人或組織來加以評判。