執行文化造就企業

有一些很優秀的公司，它們擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工;它們都有著美好的愿景規劃，并且都聘請了最優秀的咨詢人員。然而，它們以及其他許多公司最終都沒有達到預期目標。一旦它們公布這一結果，投資者便瘋狂拋售股票，從而使該公司的市場價值一瀉千里。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO。

領導者在上任之初都被寄予很高的期望，因為他們似乎都擁有良好的資歷。但沒過多久，他們大都因為沒有兌現自己的承諾而失去工作。一旦出現這種情況，倒霉的并不只是CEO，還有員工、合作伙伴、股東，甚至客戶也都會跟著遭殃。

問題到底出在哪里呢?商業環境真的非常艱難嗎?當然，無論經濟形勢如何，商家之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比以前更快，投資者們變得越來越不能容忍。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環境的公司取得了最終勝利，比如通用電氣、沃爾瑪、愛默生和高露潔等。

當公司沒有兌現自己承諾時，人們通常會把責任歸咎于CEO的戰略錯誤。但在大多數情況下，戰略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執行。很多計劃都沒有像預期那樣得到落實，或是組織根本沒有足夠的能力來落實。

強化執行力

當今時代，每個人都在討論變革。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標、量化變革、學習型組織等之類的理念。我們并不是要反對這些人，但如果無法將想法變為現實的話，再宏偉的理念也無濟于事。

如果不能得到切實的執行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值。所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向更糟糕的方向發展，因為失敗會吸干每個人的能量，而不斷的失敗則會毀掉整個組織。

我們不斷聽到許多企業的領導者口頭上掛著一個更為實際的口號，他們在討論將自己的組織帶到“下一個發展階段”。這是一種以實際的執行促進變革的方法。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的執行。

除非各級領導層都能切實地掌握和實踐執行的學問，否則沒有一家公司能夠徹底兌現自己的承諾，也無法真正適應不斷變化的環境。執行應該成為一家公司戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間的橋梁。從這個意義上說，它是一名企業領導者的主要工作。作為一名領導者如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無法取得預期的效果。

負責尋找高級管理人員的獵頭公司經常接到這樣的電話，“幫我找一個有執行力的家伙”。早在2001年，全美企業經理人員協會就將“執行”評為經理人員必須掌握的技能之一。該協會認為，經理人員必須問自己，公司執行得如何，管理層的預期和企業的實際表現之間存在哪些差距。

雖然有關執行的討論由來已久，但很少有人理解執行的真正含義。人們通常從戰術的角度來考慮執行的問題，這本身就是一個大錯誤。戰術是執行的核心，但執行不等于戰術。執行是戰略的基礎，所以它必須同時成為戰略的決定因素。
 

領導者深入一線

很多企業領導者都認為，作為企業的最高領導者，自己不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你只需站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的愿景目標來激勵員工，而把那些無聊的具體工作交給手下。當然，這種領導工作是每個人都向往的。如果有一份工作既不需要你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀，誰不想干呢?

事實上，對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營中。領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談。領導者必須切身融入到企業運營中。要懂得執行，領導者必須對企業、企業員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能由任何人代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。

杰克·韋爾奇、山姆·沃爾頓都是組織內部的強勢人物，幾乎每個人都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務。這是因為他們的個性非常強硬嗎?是的，但強硬的個性本身并不意味著任何東西。鄧洛普是著名的成本削減高手，他本人的個性非常強硬，但他實際上一舉摧毀了一家自己本來應該拯救的公司。

對于管理者來說，真正重要的是其與下屬溝通的內容，以及進行溝通工作的人的本質，包括他的聽說能力。我們都讀過這樣的故事，山姆如何深入到第一線，冒著酷暑與員工親切交談。不錯，腳踏實地、深入第一線的確是非常重要的，但前提是那些深入第一線的領導者要知道自己該聽什么，該說什么。

這種類型的領導者之所以比較有影響力，原因就在于他們本身就代表著自己的企業，而且都能深入地參與到人員管理和企業的日常運營中去。這種領導者通常對自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計劃能夠得到切實的執行。他們激勵員工的方式并非以“恐嚇”或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工。

在擔任通用電氣CEO的最后一年，杰克·韋爾奇花了整整一周，每日 工作十個小時來評估公司各個部門的運營計劃。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業生涯的結束，杰克都沒有改變自己的風格——他總是在領導別人之前，自己首先熱情地參與進去。

執行并不是你移植到自己組織中的一個項目。如果有一位領導者說，“好吧，現在我們將向著執行型企業的方向轉變”，那我可以肯定地說，這位領導者不過是一時頭腦發熱，但它一定不會有任何持續性的效果。就好像領導者必須親自參與到企業運營中一樣，組織中的其他人也要深入地了解和實踐這門學問。執行必須滲透到企業的文化和行為準則中去。

為何執行不力

執行是如此重要，但為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢?可以肯定的是，并不是沒有人意識到這個問題，為什么大家都沒有采取實際的措施來建立一種執行文化呢?

管理者們努力地尋找答案，他們首先會把那些比自己做得好的公司當作榜樣，然后在它們的組織結構、流程管理和企業文化中尋找答案。但這種方法很難幫助他們找到真正的原因，因為很少有人會把執行當作一門真正的學問來教授。這些管理者實際上根本不知道自己在尋找什么。

真正的問題在于，執行這個詞聽起來可能不那么吸引人。領導者們總是喜歡自己制定戰略，然后把執行落實的任務交給手下。但你們可曾想到，難道那些偉大的CEO和諾貝爾獎得主不是通過親手執行才取得這種榮耀的嗎?是的，實際上，輕視執行的重要性根本上就是錯誤的。

很多人都說自己更喜歡接受智力上的挑戰，這些人對智力挑戰的理解只有一半是正確的。他們根本沒有意識到，智力挑戰也包括嚴格地執行工作。世界上存在不同類型的智力挑戰。構思一個有效可行的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉變為一套可執行的行動方案會更為復雜，因為其中將牽涉一些巨大的智力、情感以及創造性方面的挑戰。

諾貝爾獎得主之所以能夠取得成功，是因為他們在不斷地執行那些能夠為其他人復制、驗證和改進的實驗。他們能夠測試和發現許多以前沒人意識到的模式、關系。阿爾伯特·愛因斯坦花了十幾年才找出詳細的證據來證明自己的相對論是否正確。愛因斯坦實際上就是在從事一種執行工作——他從數學計算中尋找證據。愛因斯坦不可能把這項工作委托給任何人，因為這是其他人難以擔當的智力挑戰。

領導者應該怎么做呢?在面對一個新問題時，領導者首先會不斷地探索新的方案，一旦這項探索工作完成，接下來的工作就是具體執行了。比如，某部門的一名經理人員計劃在來年要把本部門銷售額增加8%。在他們的預算規劃中，大多數領導者都會毫不猶豫地接受這個數字。但如果是在一家具有執行文化的企業里，領導者就會提出質疑，并以此來判斷這個計劃能否實現。