企業文化等于庸才文化嗎?

　　員工“做人”的缺陷對企業造成的危害，遠遠不及由于“做人”的要求，對企業創新力和活力造成的危害。

　　“要做事先做人”、“先做人后做事”這些口號為代表的企業文化開始在企業中得到認可，甚至有的企業把其明文列入企業的宗旨中。作為中國企業的管理者，應該如何看待這股思潮，直接關系到企業文化的健康發展方向和企業未來的競爭力。

　　“做人為先”的企業文化其實是社會文化向企業滲透的一部分，也是傳統文化在現代企業中的表現。與“做人為先”相應，企業人才評判標準就是“品德優先”，這與我國傳統社會的治理方式“以德為先”是不謀而合的。盡管從現實中，可以列舉出很多的例子來說明企業員工“做人”的缺陷對企業造成的危害，但從長遠來講，其危害遠遠不及由于“做人”的要求對企業創新力和活力造成的危害。

　　在經歷了二十多年的變革 開放和市場經濟的洗禮后的中國企業，確實到了一個應該仔細反思企業中“做人與做事”關系的時候了，也到了如何建立與市場經濟競爭規則相適應的企業文化規則的時候了。

　　先做人后做事——安內

　　我國戰國時有個齊泯王，他常感嘆國家缺乏人才。一天，一位謀士對他說：“有這樣一個人，他對君王很忠誠、對父母很孝順、對朋友很誠信、對鄰里很和睦，這個人可不可用？”齊泯王很高興：“有這樣的人，那太好了。”可謀士又說：“但這個人遇到人欺侮不會還手，遇到壞人也只能忍受。”齊泯王立即說到：“不行不行，我們正是戰亂時期，需要的是勇敢的人。”謀士又說：“這個人之所以打不還手，是因為君王制定了法律，殺人償命，為了維護社會安定，他才這樣做的。”于是齊泯王陷入了很為難的困境。

　　“做人為先”的標準是在穩定環境下修己安人的標準。其背后的土壤是中國數千年的社會治理方式。正是在這種思想的相傳下，“安內”是企業領導所考慮的首要問題。從我國企業領導的精力和時間計劃 就看得出來。但是，我們的企業處在一個長期商戰的環境下，永不可能有“太平盛世”。那么“先做人后做事”究竟指導企業建立什么樣的價值觀呢？

　　先做人后做事——不承認員工是“經濟人”

　　對大部分人而言，在做人方面是不上不下的，會“做人”的圣人少，而品德敗壞的小人也不多。大多數人都是有著正常七情六欲的“經濟人”。不愿意承認員工是“經濟人”，指望以領導的“做人”標準來要求企業所有員工的行為標準，從而達到控制員工思維維度和深度，在領導的思維半徑內思考和行為，這是領導對自己領導力不自信的充分表現。

　　試圖通過對人的“思想和行為的改造”來達到提升“客觀做事”能力的管理，如果成為主流思想，那么企業只能陷于長期的內部“文革”之中。

　　先做人后做事——暴露管理缺陷

　　企業如果將管理的希望寄托在管理員工的“做人”上，那么這個企業是很危險的。

　　做人標準的主觀性強，而做事的標準客觀性強。“先做人后做事”文化使員工養成一種做事看動機，而不是看結果的思考習慣。企業內部在“動機”的揣摸下，容易形成互不信任的企業內部文化。由于做人標準的主觀性，給企業員工造成要處處表現自己會“做人”而不是“做事”的能力。

　　“做人為先”也反映出我國企業不能正確認識員工素質方面的不足。大多數企業是以高于員工現實道德標準來要求員工，比如：奉獻精神、忠誠、敬業等。少有企業以員工正常的需求為出發點，以雙贏的思維來表述企業的宗旨，比如：員工的保障、升職、受尊敬等。在企業與員工之間，企業總是處于優勢位置，因此，員工只能以積極“做人”的表面形式來謀求在企業中生存發展和出人頭地。

　　“做人為先”還反映出企業管理監督機制和管理工具的缺乏。一個良好的管理體系，是要教育員工良好的做人方式，但更是依靠科學的管理監督機制和管理方法來完成企業的目標。過于強調“做人為先”，會造成企業管理機制建設的弱化。還會由于做人標準的主觀性問題和人的個體價值觀的區別，讓企業管理者在潛意識中排斥科學的管理思想與方法。因為，靠主觀的判斷也有利于培養自己的權威，建立自己的“黨衛軍”，也更有利于打擊和排斥不同的意見和對自己地位有威脅的人。

　　先做人后做事——導致庸才文化盛行

　　“做人為先”給企業造成的最大危害恐怕是庸才文化的盛行了。自古能人多傲氣，大凡能做點事的人，都有些不太會做人的一面。“槍打出頭鳥”最有利的武器莫過于“做人的標準”了。如果在一個穩定的環境中，那么和和氣氣的企業。