企業文化在招聘中的應用

　　企業文化理念是企業文化的核心內容。企業文化理念通常可分為兩部分：一是核心理念，主要包括使命、愿景、核心價值觀、企業精神等等；二是管理經營理念，具體可細分為營銷理念、研發理念、安全理念、質量理念等等。有些理念是從宏觀角度提煉的，表達了企業的基本立場和理想；也有些理念是從微觀角度提煉的，對個人的具體行為有一定的指引意義；也有些理念則宏觀、微觀兼具。由于宏觀與微觀角度的差異，文化理念在應用時需要有不同的處理策略。下文我們將以T公司核心理念為例，從宏觀和微觀兩個角度，簡要介紹如何根據文化理念設計面試題目，進行面試評估以及進行企業文化契合度分析。　

　　一、宏觀角度的文化理念應用策略

　　企業使命和愿景通常是從宏觀角度提煉的。使命是指企業存在的價值，愿景是指企業的目標。員工認同的企業使命和愿景是激勵員工把組織的事業當成個人事業的重要動機。因此，對應聘者進行使命和愿景的契合度考察對于企業尋找同舟共濟的員工以及建立組織凝聚力非常重要。

　　從宏觀角度提煉的文化理念，應用于招聘時，主要有兩種方法：一是基本觀點考察法；二是關鍵詞考察法。

　　基本觀點考察法

　　基本觀點是指企業基于使命、愿景等文化理念形成的基本判斷、觀點和決策原則。基本觀點考察法，即考察應聘者對相關基本觀點的意識、認識和理解是否與企業一致，從而推斷應聘者對企業相關文化理念的認可度和理解程度。

　　T公司對于其使命“振興民族工業，服務能源行業”有這樣一個基本觀點：確保國家能源工業安全是企業重大決策的根本出發點。基于此觀點，我們就可以設計面試題目了：

　　直接提問：

　　對T公司這樣的國有企業來講，您認為企業管理經營決策的最根本的原則是什么？

　　情景測試：

　　公司產量供不應求，無法滿足所有客戶的需求。在這種情況下，有人認為，國外市場的利潤空間比國內市場要大，應優先供應國外市場，為公司增收創效；也有人認為，應優先供應國內市場，保障國內客戶正常的生產，保障國家能源工業安全。如果您是決策者，您將如何處理？

　　面試官可以根據應聘者與公司基本觀點的符合程度進行評估打分：

表（一）面試評估表

　　關鍵詞考察法

　　關鍵詞即一段文字中最重要的詞語，此處指企業文化理念中最緊要、最體現企業特色或符合企業需求的詞或詞組。關鍵詞考察法，即考察應聘者對相關關鍵詞的認識和理解是否與企業一致，從而推斷應聘者對企業相關文化理念的認可度和理解程度。

　　T公司的愿景是“成為全球最具有競爭力的××集團”。從這句話中，我們提取出“全球最具有競爭力”這一關鍵詞。基于此關鍵詞，我們可以用2W1H（What、Why、How）法設計面試題目：

　　WHAT提問：

　　請闡釋您對“全球最具有競爭力”的理解。

　　您認為××行業卓越企業的競爭力應該表現在哪些方面？

　　您認為T公司應建立哪些方面的競爭力？

　　WHY提問：

　　T公司為什么要建立全球競爭力？

　　HOW提問：

　　您認為T公司如何才能成為全球最具有競爭力的企業？

　　為了便于評價與比較，我們還需要建立統一的評估標準：

表（二）關鍵詞解答要點描述表

　　面試官可以對照關鍵詞解答要點，評估應聘者的符合程度：　　

表（三）面試評估表

　　二、微觀角度的文化理念應用策略

　　企業核心價值觀是企業成員共同的價值追求、價值評價標準和所崇尚的精神。企業核心價值觀是降低企業溝通成本，保持員工向心力的內在驅動力。因此，對核心價值觀的考察也非常重要。

　　T公司的核心價值觀是“以人為本、創新為魂，市場為先，責任至上”，宏觀與微觀兼具，故基本觀點考察法和關鍵詞考察法對該公司也適用。本部分主要介紹微觀角度的應用策略。

　　從微觀角度提煉的文化理念，應用于招聘時也有兩種方法：

　　一是素質測評法。素質測評法指建立基于企業文化的能力素質，并考察評估應聘者的相關能力素質是否符合企業文化能力素質的要求。素質測評法可以作為獨立的工具使用，方法也相對復雜，出于篇幅考慮，本文不再詳細介紹。

　　二是行為考察法。下文將以T公司核心價值觀中的“以人為本”為例進行簡要闡釋。

　　行為考察法

　　行為是指符合企業文化理念的個人行為。行為考察法，即考察應聘者是否具有符合企業文化理念的行為意識、行為傾向和行為表現。

　　T公司認為，對管理人員來講，“以人為本”主要表現為以下行為：

　　·關心員工，幫助員工解決工作與生活中遇到的困難；

　　·了解員工，引導員工積極發揮才能；

　　·培養員工，提高員工能力素質，促進員工職業生涯發展；

　　·……

　　基于上述行為，我們可以這樣設計面試題目：

　　直接提問：

　　您認為什么樣的行為是“以人為本”？（考察行為意識）

　　STAR法提問：

　　請您描述您之前工作經歷中能體現出“以人為本”的一項管理活動。（考察行為表現與行為傾向）

　　也可用情景測試等評價中心技術，此處不再贅述。

　　為了便于比較與評價，我們還需要建立行為等級描述表：

表（四）行為等級描述表

　　面試官可以對照行為等級，評估應聘者屬于哪一個等級：

表（五）面試評估表

　　把表（一）、表（三）、表（五）三張評估表合并，我們就可以得到一張統一的文化面試評估表：

表（六）面試評估表

　　假設應聘者A的評估結果如上圖所示，根據評估得分及各考察項權重進行分數統計：

表（七）分數統計表

　　在上表中，我們列出了標桿分數與否決分數，以便與應聘者A的文化得分進行比較。標桿分數指符合公司文化要求的達標分數；否定分數指明顯不符合公司文化要求的分數，如果應聘者文化得分小于該分數，則不具有錄取資格。從上表我們可以看出，應聘者A對公司使命和愿景的認同度和理解水平符合公司文化的要求；核心價值觀的契合度較低，但超過了否決分數，在可接受的范圍內，因此可以考慮錄用，但在入職后應進行核心價值觀的強化教育。

　　各公司的企業文化各有不同，人的個性也千差萬別。進行個人的企業文化評估的意義在于識別并引進符合公司企業文化的員工、了解員工與企業文化的契合度以及進行針對性的文化學習 。企業文化并非有嚴格優劣之分，“符合”是標準。因此，在進行企業文化評估時，不可盲目根據分數高低確定錄用。有些企業文化要素可以通過制度約束、文化學習 進行強化、提高或改變，必要的情況下可以適當放寬準入門檻，如錄用文化得分位于標桿分數與否決分數之間的應聘者；有些企業文化要素與個人性格等呈高相關，不易改變，在招聘時就需要與標桿分數做嚴格匹配，保證與企業文化的要求相符合。

　　企業文化評估適用于招聘任何級別的員工。但對于不同級別、不同職位序列，甚至不同崗位的人員，公司對其企業文化的要求是不一樣的。企業可根據需要建立不同級別、不同職位序列、不同崗位的企業文化標桿模型。

　　企業文化不是一成不變的，隨著時代進步及企業的發展，企業文化也會隨之變化。因此，個人與企業文化的契合度也不是恒久不變的，尤其是在企業變革時期，新、舊文化要素可能會存在較大的沖突，企業應及時關注個人與企業文化的契合度，以便進行針對性的學習 或人員調整，確保公司企業文化的一致性。

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