用培訓克隆企業文化

    例如，日本的一些企業搞學習 。它的最低要求就是“輔導員制”:一個新員工進來時，就給他找一個老員工作輔導員;招500個新員工，就配上500個老員工，一對一輔導。這個新員工如果有問題，輔導員要負50%的責任;這個新員工如果很出色，輔導員也有50%的功勞。這個制度不簡單，老員工好幾年積累起來的寶貴經驗，以及花大代價才買來的更加寶貴的教訓，沒多久就“克隆”到新員工的行為體系中去了。

    美國、中國也是一樣的。巴頓將軍之所以打勝仗，其實是學習 出來的。我給蒙牛員工推薦的片子《亮劍》也是這樣。李云龍正在開會，一個營長報告說，我們的一個戰士在訓練時，肋骨被木頭槍捅壞了。李云龍說:“好！”其他人不明白，說怎么傷了戰士還說好？李云龍說:“教場上不捅傷，戰場上就會被捅死。”這就是學習 ，平時不受傷，戰時不保命。學習 就是這么重要。

    我在蒙牛工作，最重要的事就是學習 ，最累的事也是學習 。走到哪里就學習 到哪里。如果不能把員工學習 到你想達到的標準，你就難以達成目標。即使在創業之初，企業最困難的時候，我也每星期仍組織學習會。通過這些，造就了現在蒙牛企業文化中的“四個98%”:資源的98%是整合，品牌的98%是文化，經營的98%是人性，矛盾的98%是誤會。

    特別是，團隊建設是學習 的重中之重。如果蒙牛是某一個人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失敗了;如果蒙牛是幾十萬、幾百萬、上千萬以至上億萬人的蒙牛，這才是我們心中想的那個偉大的蒙牛。為此，我們企業形成了“三準三不準”的規則:只準上級請下級吃飯，不準下級請上級吃飯;只準上級給下級送禮，不準下級給上級送禮;只準上級給下級拜年，不準下級給上級拜年。也就是說，“經營人心”的方向是向下的。

    我們不僅學習 員工，也學習 股東，學習 經銷商，學習 合作伙伴。這主要是告訴企業生態圈里的所有成員，在記住自己的利益的同時，永遠不要忽視別人的利益。股東不要以為自己投了錢，就可以高高在上;員工不要以為自己付出勞動，就可以惟我獨尊;其他各方也一樣。包括我捐出全部股份創立“老牛專項基金”，也是想把自己奉行的“財聚人散，財散人聚”的經營之道，延傳到我的百年之后。當然，做出這樣的“示范動作”，我自認為也是一種“學習 ”。因為，這世界不是有權人的世界，也不是有錢人的世界，而是有心人的世界！