戰略驅動的企業大學建設

　　近年來，許多國內企業紛紛建立企業自己的大學，但是，有些企業大學只重硬件建設而忽視軟件建設，企業大學硬件環境賞心悅目、心曠神怡，然而在課程體系、內部講師體系、信息化支撐體系建設方面的投入卻投入不多，這種“外強中空”的情況嚴重制約了企業大學的實質性發展，脫離了企業戰略驅動和服務支撐的運行機制，不能真正對企業戰略的實施落地起到企業大學應有的作用。我們認為一所不能有效支持企業戰略實施落地的企業大學只能是“有名無實”的企業大學，離真正的企業大學尚有巨大差距。正略鈞策企業大學咨詢中心曾為眾多企業大學進行過標桿研究和咨詢服務，在戰略驅動的企業大學建設方面積累了許多實踐經驗，并系統構建了戰略驅動的企業大學建設模型。

　　戰略驅動的企業大學

　　1993年摩托羅拉公司在中國設立了企業大學，由此拉開了中國企業建設自己的企業大學的序幕。目前，中國已經有中移動、中石化、海爾、蒙牛、奧康、華為、聯想、吉利、春蘭、海信、金蝶、阿里巴巴等一批具有戰略眼光的企業創辦了自己的企業大學或商學院（見圖一）。

圖一 中國企業大學發展演進圖

　　但是，企業大學的建設不能脫離企業戰略驅動，企業大學中的組織管理體系、課程體系、內部講師體系、實施運作體系、評估管理體系、知識管理體系和信息化體系都需在在企業戰略目標指導下進行建設，也就是說企業大學建設是戰略驅動的邏輯結果。反過來，企業大學的建設也可以有效支撐企業戰略的落地實施。
　　但在我們實際調研中發現，企業大學和戰略脫節主要體現有三種類型：
　　（1）“繡花枕頭型”，此類企業大學只重硬件忽視軟件。我們說硬件是企業大學的載體，通過硬件可以展示公司形象、提升學習的舒適性，同時學習學習 之余還是休閑度假的絕佳場所，于是一些企業一味地在硬件建設營造皇家園林、亭臺樓閣，甚至將高爾夫球場、游泳池、網球場、咖啡酒吧等搬進了企業大學。與硬件大投入形成鮮明對比的是企業大學的課程體系簡單無序，內部講師隊伍嚴重短缺合格講師人才，更多地還是依賴于外部講師和專家教授。
　　（2）“南轅北轍型”，此類企業大學的戰略規劃本身與企業戰略就沒有很好地進行有機匹配，出現了“兩張皮”現象。企業戰略講一套，而到了企業大學又講另一套，給學員造成了思想的混亂。舉個例子，一家企業確定的企業人才學習 戰略目標是要大幅提升高層管理水平，增強戰略思維能力，而在企業大學的戰略規劃中卻根本沒有提及這個目標，還是將工作重心放在基層員工的技能提升上。
　　（3）“刻舟求劍型”，此類企業大學的課程體系幾年不進行更新，針對企業的解決問題方式還停留在幾年之前的舊模式上，思維方式和觀念也很陳舊。現在的時代是一個變化很快的時代，唯一不變的是改變，尤其是全球經濟出現了較大危機，我們企業對此視而不見，不相應根據自己所處行業特點及早準備“冬糧”，企業大學內的課程體系也不相應做出調整的話，無異于自縛手腳，錯失最佳突圍時機。
　　TCL領導力開發學院在成立之初，就將企業戰略和企業大學建設進行了緊密結合，他們將學院的功能定位為企業戰略的策源地，他們認為戰略思路需要通過企業大學這樣的平臺，在碰撞、研討、溝通、交流的過程中產生。同時，學院還是戰略推進的平臺，每年，公司領導都要在這里給許多成員企業進行戰略推導，從戰略目標，到關鍵成功因素，再到行動方案。從這個意義上看，TCL領導力開發學院起到了企業戰略的有力支撐作用。

　　戰略驅動的企業大學建設模型

　　正略鈞策企業大學咨詢中心經過廣泛研究國內外上百所企業大學建設情況，梳理之后發現中國企業大學建設常見的問題有：
　　（1）對企業大學建設缺乏足夠認識，企業大學定位還停留在初級階段。企業大學真正進入中國只有十幾年的時間，并且真正被大家耳熟能詳也是近三年，許多人對企業大學的理解還很粗淺，有些認識甚至是有偏差的。于是，一些企業在建設企業大學過程中，只是簡單的形式轉變，換湯沒換藥，并未真正體現出企業大學的核心價值和功能發揮。
　　（2）企業學習 缺乏長遠發展規劃，學習 目標變化頻繁。一些企業的學習 管理部門由于自身的定位比較低，無法將學習 工作和企業的發展戰略目標相結合起來，學習 工作完全是“跟著感覺走”，學習 目標忽東忽西，無法聚焦于企業長遠發展需要。我們的調研結果也顯示，國內70%企業每年會制定學習 計劃，但卻沒有制定學習 規劃，不能有效指導企業學習 的長遠規劃。
　　（3）企業大學的組織管理體系不能充分支持企業大學的運營，尚需完善規范。許多企業大學是由企業內部的學習 中心轉變而來的，但是在組織管理體系建設方面沒有突破性的創新，以致企業大學的組織管理職能無法真正發揮。從國內外成功企業的組織設置經驗來看，企業高層領導的直接參與和主導企業大學業務開展，實際上是一條非常重要的因素。而縱觀國內的企業大學建設情況，一把手掛帥并且真正參與的，并不是很多。另外一個方面，國內許多企業大學的管理職能也有缺失，無法與企業大學的運營、內部講師的培育選拔、課程體系構建、經典課程的定制開發、學習信息系統建設等工作相匹配。
　　（4）學習 課程針對性不強，課時增加的同時員工還喊“學習 不夠”。一些企業在課程設置上沒有基于崗位能力需求來設計，尚未建立崗位素質能力模型，學習 工作做了許多，結果“口渴的依然喊口渴”。
　　（5）一味追求學習 的熱點和潮流，學習 課程體系規劃不夠健全。正略鈞策在多年咨詢實踐中總結出了學習 課程三級體系模型：從學習 課程結構來看，課程可以分為基礎課程、通用課程、技能課程、激勵課程和觀念課程等；從學習 課程職能來看，課程可以分為生產類課程、研發類課程、營銷類課程、服務類課程等；從學習 課程層次來看，課程可以分為領導層課程、管理層課程、經理層課程、在職學習 類課程和新人學習 課程。但是一些企業的學習 課程追求潮流，走馬燈式請進市場上的“管理大師”，結果發現這些大師講的課程很熱鬧，但回到工作崗位發現許多學習內容并不能直接指導工作。
　　（6）課程采購嚴重依賴于外部合作機構，自主定制開發的課程少之又少。傳統的學習 管理往往都是依賴于外部學習 機構的，幾乎沒有內部自主開發的課程，學習 管理活動實際上就是“課程選擇與采購”，學習 的效果和質量完全由學習 機構提供的講師決定，結果發現學習 后原來困擾很久的問題仍然存在，員工的能力也沒有得到很大幅度的提升。在這樣的背景下，自主開發課程就越來越多的企業開始采用，企業選擇一些內部需求量很大、市場上采購難度相對較大的課程交給企業內部講師來負責開發，融進企業內部案例，結合企業實際情況，再采用一些新的教學技術手段，可以有效提升學習 的效果。
　　（7）企業嚴重匱乏內部講師，能上臺的講師授課技能和課件開發技能無法滿足企業要求。我們調研也發現，許多企業沒有建立內部講師培養選拔機制，內部講師授課技能水平低，尚未掌握多樣化的學習技術手段，缺失課程開發能力。
　　（8）企業內部學習創新氛圍不足，距離真正的學習型組織還有很大差距。彼得.圣吉在《第五項修煉》一書中介紹學習型組織是一種充分發揮每個員工創造性的能力,努力形成一種彌漫于群體和組織的學習氣氛,憑借著學習,個性價值得以實現,組織績效得以大幅度提高的組織。可是國內許多企業內部學習氣氛不濃，員工疲于應付工作，企業對員工的學習 投入也非常有限。
　　（9）企業學習活動還停留在傳統方式上，沒能與時俱進建設信息化學習平臺系統。
　　針對這些常見問題，正略鈞策企業大學咨詢中心提出了“企業大學建設模型”，如圖二所示：

圖二 企業大學建設模型

　　我們將分八個模塊來構建企業自己的大學，這八個模塊可以分為三個層面，即企業大學戰略定位層、組織運營與資源建設層、知識管理與信息化支撐層，它們共同搭建起來企業大學建設“大廈”模型。
　　“大廈屋頂”—企業大學人才發展戰略：這是企業大學建設的中樞系統，包括企業人才學習 和人力資源發展規劃的戰略定位、戰略舉措和實施路徑。
　　“大廈支柱”—組織運營與資源建設：這里包括了企業大學運營的五大核心模塊，分別是組織管理體系、課程體系、內部講師體系、實施運作體系和評估管理體系。其中，課程體系和內部講師體系是核心模塊，這里我們著重在下面介紹其建設思路和方法。
　　“大廈基石”—知識管理與信息化支撐：這些是企業大學的根基，關系到企業大學健康運轉的長效機制。
　　課程體系設計
　　課程體系是企業大學的核心資源，也是保證學習 能夠有效滿足人才培養需要的關鍵資源。企業完全依靠外部課程資源，無法保證課程的系統性、無法保證與企業管理實踐和業務策略的一致性、更無法保證學習 的有效性。企業需要建立自己的課程體系與訓練體系，然后根據體系需求甄選外部課程和開發內部課程來完成課程體系建設。正略鈞策依托深厚的行業經驗和專業課程設計專家，幫您建設符合企業業務需求的學習 課程體系和訓練體系，保證人才培養的系統性和有效性。我們按照五個關鍵系統構建課程體系，如圖三所示。

圖三 構建課程體系五大關鍵體系模型

　　課程體系按管理類課程和專業類課程以及按崗位層級和專業方向，管理課程體系可以分為高層課程體系、中層經理課程體系和一線管理者課程體系，專業崗位課程體系可以分為服務課程體系、銷售課程體系以及生產一線課程體系等，如圖四所示。

圖四 課程體系示例

　　內部講師體系設計

　　通常，企業大學的講師資源有兩個來源：一是來自企業外部，主要是行業專家、管理專家、高效教授等，一是來自企業內部，主要是企業內部專職講師、企業高層管理者、技術專家和業務骨干等。但我們通過調研發現，中國的企業大學內部講師隊伍人數嚴重匱乏，企業內部講師素養和水平參差不齊，兼職講師的意愿和動機不強，內部講師學習 的效果無法保持等多種問題。針對這些問題，我們基于內部學習 師勝任力，分九步來選拔和培育企業的內部講師隊伍，步驟如圖五所示。

圖五 內部講師隊伍選拔與培育流程圖

此外，針對內部學習 師的晉級和激勵機制也需要進行有效設計，以保證內部講師工作的熱情和積極性。

　　戰略驅動的企業大學建設正當其時

　　據統計，世界五百強中70%的企業擁有自己的企業大學。預測到2010年全球企業大學的數量將達到4200所，中國也必將迎來企業大學的春天。通過戰略驅動的企業大學的建設，至少企業可以達到以下這些目標：
　　·解決企業長期發展對優秀人才的需求
　　·企業轉型及組織變革中，解決文化變革所帶來的問題
　　·企業高速發展中，解決企業員工素質的提升和人才儲備的需要
　　·滿足企業對新技術、新產品開發的需求
　　·通過支持企業的品牌，成為企業的品牌競爭優勢和利潤中心
　　·有效傳播企業文化
　　·強化企業戰略思想的貫徹力和內部溝通能力
　　·提升供應商、客戶及戰略伙伴關系，鞏固企業的戰略聯盟
　　盡管決定企業大學成功的若干因素之間有某些差異，但確保企業大學的成功有一些主要成功因素，如高層管理者的支持和積極參與、企業大學的學習與企業的戰略需求建立緊密的聯系、充分利用技術促進員工的學習進程、建立綜合的衡量指標、不斷向員工、經營單位管理者和其他的利益相關者示范、宣傳企業大學的價值等。在中國企業大學建設的進程中，像正略鈞策這樣的綜合咨詢公司以自己多年來對企業問題的真正理解提出了中國企業大學建設的方法體系，同時可喜的是更多的企業開始醞釀建立自己的企業大學，在共同面對企業組織學習和人才發展方面，正略鈞策或許可以助你一臂之力！

　　該文已發表在《人力資源》09年1月（上）刊

（作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010-58671818-291/132）