跨國公司的本土化策略

　　根據(jù)最新的統(tǒng)計資料，我國已經(jīng)累計批準(zhǔn)了外商投資企業(yè)65萬家，利用外資金額達到8000億美元。世界500強企業(yè)在中國設(shè)立企業(yè)或投資機構(gòu)的已經(jīng)達到480家。眾多外資企業(yè)在中國的投入充分說明了中國市場的巨大潛力。
　　“本土化”這個詞是外資企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展過程中出鏡率最高的詞之一。外資企業(yè)在進入中國市場初期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的學(xué)費代價，之后，外資企業(yè)便開始紛紛將“本土化”視為應(yīng)對中國市場特殊性的法寶。
　　不同的外企對中國分部的治理結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)文化不同，對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同。總的來說，跨國公司需要從以下幾個方面來實施本土化策略：

　　產(chǎn)品本土化

　　中國的消費者需要什么樣的產(chǎn)品？這個問題是值得每個外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標(biāo)消費者的特點、偏好、需求等等。汽車產(chǎn)品對產(chǎn)品本土化的詮釋可謂經(jīng)典。因為中國消費者好面子，喜歡“大車”，所以帕薩特在中國上市的時候特意加長、加大、加寬。標(biāo)致307到了中國變成了三廂車，但在國外都是兩廂的，因為中國的消費者在當(dāng)時極為青睞三廂車，所以標(biāo)致在引入307的時候特意重新設(shè)計，硬是將兩廂車變成了三廂車。有成功的例子，也會有失敗的例子。大眾的高爾夫，因極高的性價比在歐美異常火爆，但引入中國后卻處于無人問津的局面。因為中國的消費者在當(dāng)時對兩廂車尚未接受，買車的時候?qū)嚨耐庥^、大小的關(guān)注度遠遠大于性能關(guān)注度，結(jié)果高爾夫成為了改裝車一族的青睞品。
　　中國消費者對產(chǎn)品的關(guān)注因素眾多，例如大小、顏色、外觀、性能、價格等等，在某些產(chǎn)品的購買過程中，可能因為一些非產(chǎn)品關(guān)鍵指標(biāo)而改變購買傾向。例如中國女性消費者在購買家電時對顏色的偏好一般重于對家電性能的偏好。眾多的關(guān)注因素導(dǎo)致同一種類型的產(chǎn)品在中國市場的種類繁多。外企在向中國市場提供產(chǎn)品時也需要考慮到這一點，根據(jù)中國消費者對自己提供的產(chǎn)品的關(guān)注因素不同而提供更多的選擇范圍，這也是產(chǎn)品本土化的策略之一。
　　產(chǎn)品本土化拓展開來，可以涉及到營銷的本土化問題。如何將適應(yīng)中國市場的產(chǎn)品以中國客戶愿意接受的方式銷售出去？中國的消費者喜好什么樣的促銷方式？對廣告的偏好如何？諸多這類問題在營銷過程中值得外資企業(yè)思考。例如中國消費者對名人效應(yīng)的熱衷遠超過其他國家，對品牌的信賴度也非常的高，對洋品牌的信任尤為突出。因此外資企業(yè)在營銷方面需要通過各種中國化的途徑來樹立自己的品牌形象。

　　人才本土化

　　外企進入中國市場之初，一般都采用“洋人”作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)。這些金發(fā)碧眼的外國人帶來了先進的管理經(jīng)驗，但天生的對中國市場了解不足。更重要的是，他們對中國市場的一些特點無法理解，例如中國的人情市場問題。對中國文化的底蘊不足也使得不少洋高層與中國員工之間會發(fā)生不少的誤會，不利于公司發(fā)展。
　　洋高層完成到中國市場的探路之后，許多外企開始采用人才本土化的策略，即招募本土高級人才擔(dān)任中國市場的決策者，但選擇的人才各異。一般來說會有如下幾類：
　　第一類是在中國土生土長的，在國內(nèi)完成高等教育后留學(xué)國外，闖蕩海外多年的華人，例如李開復(fù)、陳永正等等。這類人員是跨國企業(yè)在中國市場高層的首選人員，他們常年保持著和中國市場的密切聯(lián)系，同時對歐美企業(yè)文化、管理方式等十分了解，非常適合出任國內(nèi)跨國企業(yè)的高層。
　　第二類是采用港澳臺、新加坡等地人員，他們對中國市場有一定了解，同時在文化、觀點等方面與歐美更加接近。但這類人中有不少人對中國市場的了解更偏向于自己所生活的區(qū)域，對中國市場的了解深度有待加強。
　　第三類是采用ABC（America Born Chinese），即美國出生的華人，他們中文流利，能與大家非常好的溝通與交流，外表與本土人員并無兩樣，對歐美文化、管理等方面也非常了解，但他們對中國市場的了解深度不夠，需要長時間的積累。
　　第四類是采用土生土長的中國人，他們一般都已經(jīng)在中國市場摸爬滾打多年，對中國市場了解非常深入，但與外資企業(yè)的文化、管理方式等方面存在一定差異，很難在這方面完全融合。
　　外企在華機構(gòu)的高層人物，尤其是領(lǐng)軍者，對企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。第二類和第三類人選曾經(jīng)在國內(nèi)風(fēng)光一時，但目前外企更傾向于選擇第一類人選，也是我們認為比較合適的一類。第四類人選在外企中能夠獲得足夠的重視，但更多的是做為副職，很難成為領(lǐng)軍者。

　　治理本土化

　　許多跨國公司習(xí)慣于如下結(jié)構(gòu)形式來管理中國市場：　　

　　在這種結(jié)構(gòu)下，中國區(qū)的CEO需要向亞太區(qū)的CEO匯報，亞太區(qū)CEO向全球負責(zé)亞太事務(wù)的副總裁匯報，該副總可能還負責(zé)拉丁等其他大區(qū)事務(wù)。全球CEO直接管轄各個大區(qū)的副總裁。
　　全球CEO可能是個美國人，亞太事務(wù)副總可能是個拉丁人，亞太區(qū)CEO可能是個新加坡、日本或者韓國人，中國區(qū)CEO可能是個香港或者臺灣人。關(guān)于中國區(qū)的重大決策，可能就在這樣四級對中國市場并不了解的管理體系中做出。這樣的體系下做出的決策與中國市場的距離可想而知。如果亞太區(qū)總部設(shè)在日本或者新加坡，事情可能會更加糟糕。這也是許多跨國公司即便在中國市場曾經(jīng)獲得過非常好的發(fā)展機會，但最終卻因為決策的失誤而浪費了許多發(fā)展機會的原因之一。
　　一些跨國公司已經(jīng)注意到了這種問題。例如惠普公司在總部設(shè)立“中國事務(wù)管理委員會”，專門負責(zé)中國事務(wù)的處理，避免多層級決策體系下對中國市場的信息扭曲。更多的公司選擇將亞太區(qū)總部搬遷至中國，試圖解決亞太區(qū)對中國市場的深入了解問題以及快速決策問題。
　　近來，另一種治理形式也開始悄然出現(xiàn)，那就是將中國市場脫離出亞太區(qū)范圍，獨立運作，例如富士施樂等等。這種方式將中國市場提高至總部直接管轄的地位，顯示出跨國公司對中國市場的越發(fā)重視。
　　多種治理形式的改變都離不開一個原則，即決策適應(yīng)中國市場化。管理層本土化以后，跨國公司尚需思考，我們是否已經(jīng)為他們提供了一個能夠讓他們施展的環(huán)境？如果僅僅聘請了看來本土化的人才，但是沒有賦予他們足夠的權(quán)力，將他們做為一個單純的執(zhí)行者而不是決策者來對待，那么這種本土化是沒有意義的，執(zhí)行的仍然是在遠離中國市場的地方作出的遠離中國市場的決定。因此，我們建議跨國公司的治理也需要本土化，將權(quán)力下放至中國區(qū)，讓真正了解中國市場的人來對中國區(qū)的問題進行決策。

　　運作本土化

　　有了合適的產(chǎn)品，找到了合適的領(lǐng)軍者，給予了領(lǐng)軍者合適的權(quán)限，跨國公司的本土化策略已經(jīng)基本到位，但其中國區(qū)業(yè)務(wù)運作過程中尚需考慮中國市場運作的特點，即實現(xiàn)運作本土化。
　　簡單的來說就是，按照中國市場的規(guī)則來處理中國市場的業(yè)務(wù)。這些中國市場的規(guī)則并不是法律所強制的，可能是行業(yè)內(nèi)一概遵循的，可能是中國特色獨有的“潛規(guī)則”等等。盡管這些規(guī)則看來是可以打破的，可以不被遵守的，甚至在外企看來是不可理喻的，但離開這些規(guī)則可能使得外資企業(yè)寸步難行。理解并靈活運用這些規(guī)則對跨國公司來說非常重要，否則跨國公司只能搖著頭說“不可思議，無法理解”，然后黯然離開中國市場。
　　運作本土化過程中會遇到的這些規(guī)則無法一一列舉，但我們可以通過一些簡單的案例來說明一二。我們熟知的家樂福與沃爾瑪?shù)陌咐褪沁\作本土化的典型對比案例。
　　1995年，家樂福進入中國，次年，沃爾瑪在深圳開業(yè)，兩家公司起步基本相同。但在當(dāng)時，我國政府對外資進行零售業(yè)的連鎖經(jīng)營限制非常嚴格，需要獲得中央政府主管部門的審批。沃爾瑪嚴格的遵守規(guī)定，完全以自營為主。家樂福則立即采取了合資的辦法，與中創(chuàng)商業(yè)公司合資成立“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”，再在中創(chuàng)名下注冊不受政策限制的“創(chuàng)益佳”子公司，并將該空殼子公司托管給家創(chuàng)，從而避免了政策上的障礙。隨后，家樂福采取獲得地方政府的許可方式，大肆擴張開店，避免中央政府的嚴格限制，搶在1999年政策開放之前形成了全國的規(guī)模布局，從而一舉超越沃爾瑪?shù)雀偁帉κ郑蔀閲鴥?nèi)零售業(yè)的領(lǐng)頭羊。沃爾瑪嚴格按照中國政府的規(guī)定，結(jié)果反而錯失良機。運作方式適應(yīng)中國國情，運作過程靈活多變，這些都是家樂福超越沃爾瑪，在中國市場獲得成功的重要原因之一。
　　與中國政府之間的關(guān)系是每個跨國公司運作過程中都需要謹慎考慮的。與歐美等發(fā)達國家不同，中國政府既是一個巨大的市場，同時又在主導(dǎo)著多個其他的巨大的商業(yè)市場。中國政府的政策哪怕是措辭上的輕微改動，都可能導(dǎo)致一個市場的劇烈變化。例如針式打印機，在國外基本已經(jīng)銷聲匿跡，但因為中國政府對發(fā)票存聯(lián)的要求，使得針式打印機在中國形成了一個巨大的市場，基本上每個企業(yè)都不得不配備一臺針式打印機，銀行、保險等行業(yè)還不得不配備大量的這種在國外已經(jīng)遭到淘汰的產(chǎn)品。政府在市場中的地位如此重要，以至于在某些企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了“政府公關(guān)”之類的職位，對從中央到地方，從高層到普通公務(wù)員的各類政府工作人員展開各類公關(guān)。這種現(xiàn)象在倡導(dǎo)服務(wù)型政府的發(fā)達國家是無法獲得理解的，然而這種潛在的規(guī)則是外企必須特別關(guān)注的。
　　此外，中國分銷商習(xí)慣的“先款后貨”的行業(yè)規(guī)矩、斬不斷的地方保護主義現(xiàn)象等等都可能對不熟悉中國國情的跨國公司運作帶來一定的困惑。跨國公司需要在日常運作過程中不斷的咨詢、學(xué)習(xí)，更加深入的了解中國市場，制定適應(yīng)中國國情的企業(yè)運作流程和方式。只有這樣，跨國公司在中國的運作才會更加流暢，才能真正融入中國的文化中。

　　伙伴本土化

　　大型的跨國公司在國外，往往會形成一種“眾星捧月”的局面，即在其周圍會聚集眾多其他的或大或小的公司，提供各類進一步的增值服務(wù)，典型的例子就是一些軟件的外掛程序，能夠提供超越原來軟件本身的功能，例如MSN就有多款輔助性軟件，提供天氣、主題等多種服務(wù)。這些增值服務(wù)提供者成為了原企業(yè)的合作伙伴，而在這些伙伴的幫助下，跨國公司的產(chǎn)品運作更加得心應(yīng)手。
　　然而當(dāng)這些跨國公司來到中國后，會發(fā)現(xiàn)，原來的這些伙伴可能在中國市場是缺失的，而中國市場不接受非本土化的增值服務(wù)。為此，跨國企業(yè)的競爭力可能受到影響。這時候，跨國企業(yè)就需要找尋自己在中國市場的合作伙伴，承擔(dān)這一角色的，一般是土生土長的中國本土公司。這些公司可能規(guī)模不大，名聲不響，但對跨國公司來說卻是非常重要的。跨國企業(yè)選擇這些公司就是在進行合作伙伴的本土化。
　　增值服務(wù)合作伙伴僅僅是跨國公司本土化伙伴中的一種。產(chǎn)品在中國市場的銷售、政府關(guān)系的處理、暗箱操作的潛規(guī)則、對中國市場的了解等等各個方面，中國的本土公司都具備比跨國公司更強的能力，能夠與他們形成良好的互補。跨國企業(yè)想要更加深入的了解中國市場，選擇本土化的合作伙伴是必須的。

　　小結(jié)

　　本土化的議題博大精深，遠超過產(chǎn)品、人力資源、治理、運作、合作伙伴這幾個簡單的范疇。但要成為一家成功的本土化的跨國公司，這幾個方面是首要考慮的，它們代表了一個連續(xù)的過程：向中國這個特殊的市場提供什么樣的產(chǎn)品并設(shè)法完成銷售，找什么樣的人來負責(zé)這件事情，給予這個人什么樣的職責(zé)和權(quán)限，在整個運作過程中需要考慮到這個市場的哪些特殊性，整個過程中需要什么樣的額外幫助。
　　以適應(yīng)中國市場特點的方式解決中國市場的問題是跨國公司本土化的本質(zhì)所在。只有本土化的跨國公司，才能不斷適應(yīng)中國市場發(fā)展的特點，適應(yīng)中國市場的文化，避免在激烈的市場競爭中被競爭對手擊倒。而這個競爭對手，可能是本土化更加徹底的國際競爭者，甚至可能是深諳中國之道的土生土長的本土公司。

（作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問，任何發(fā)表、轉(zhuǎn)載須先得到許可，聯(lián)系方式：010-58671818-291/132）