企業文化建設的六個誤區

　　一、將企業文化等同于企業形象識別（CI）

　　將企業文化等同于企業形象識別是目前階段國內多數企業對企業文化的認識現狀。基于這一認識，國內多數企業將建立企業形象識別系統等同于企業文化建設的全部。這也正是多數企業言及企業文化必談MI、BI、VI的根本原因。

　　事實上，企業文化包含了企業在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內容，換句話說就是一間企業認為什么樣的理念是對的或者值得追求的，它會選擇什么樣的行為機制或行為模式。企業文化的核心在于企業員工共同認同的價值理念和基于價值理念指導下的行為模式。

　　從這個意義上說，企業文化并不完全等同于CI，CI僅僅是表象，是初始，是局部。一家公司企業文化建設從CI入手是可以的，但如果將企業文化建設等同于CI設計，則設計出來的CI難免會成為一種對外對內的擺設。企業文化不是做給別人看的，有哪個好的企業文化是做出來的呢？

　　美國西南航空公司（Southwest Airlines）目前可以算得上世界上最有價值的航空公司，因為它是唯一的一家過去28年連續贏利的航空公司。這家公司文化的核心只是“以愛構建的航空公司”這么一個理念，難得的是數十年如一日地堅持，難得的是從CEO到最普通員工對這一理念教派般地信仰和身體力行，難得的是讓消費者、讓社會充分地感受到公司愛的氛圍、愛的行動。

　　二、企業文化是全員文化

　　企業文化最終要成為被企業員工共同接受的價值理念，要成為企業員工共同的行為機制和行為模式。然而，企業文化的形成卻并非來自全員，而是來自企業的核心領導人，企業文化在很大程度上可以說是企業家的文化。

　　大量的案例告訴我們，企業文化的形成呈現出由核心領導人向核心管理層、中堅力量、普通員工逐層推進的規律，在創業型企業中更為明顯。優秀的企業文化背后總有一位或幾位優秀的企業領導人。企業文化的核心價值理念和行為模式很大程度上代表了核心領導人的價值理念和行為模式，為核心領導人所大力倡導。當一家公司文化的核心初步形成后，普通員工、后來員工更大程度上是對文化的接受和認同，是在既有基礎上的延續和發展。這也是聯想“入模子”的真諦。

　　《基業長青》中關于企業家文化的例子不勝枚舉。今天默克文化的核心依然來自1935年喬治•默克二世所闡述的價值理念；索尼文化的核心來自創業者井深大所確立的公司目標、管理方針和盛田昭夫在此基礎上形成的“索尼的先驅精神”；休利特、帕卡德對惠普文化的貢獻盡人皆知；強生時至今日依然堅持著1935年小羅伯特•約翰遜在《我們的信念》中所闡述的核心理念；摩托羅拉創業者蓋爾文對公司目標的闡述成為摩托羅拉世代堅持的指導方針；等等。

　　柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業被看作是教父級的人物，聯想、海爾、萬科、 TCL的企業文化哪個不深深刻上各自領導人的印記，而這也正是這些企業成功的基因和魅力獨具之所在。柳傳志亦莊亦諧、生動形象的“管理三要素理論”“拐彎理論”“屋體理論”“踩土理論”“做人理論”毫無疑義已經成為聯想文化的精髓。張瑞敏的“OEC理論”“球體爬坡論”“出海理論”“賽馬機制”等許多哲理性思考已經成為海爾獨具特色的經營管理文化。王石的職業經理人理念造就了萬科令業界矚目的職業經理人文化。李東生的“大道無術”成為TCL不事張揚之中節節勝利的致命法寶。等等。

　　三、就企業文化論企業文化，將文化孤立于戰略、組織、團隊之外

　　孤立地談論企業文化，將文化脫離于公司其它管理元素之外；或者大而統之地認為文化無所不包，不需要其它管理元素的支持；在不明確企業戰略的情況下可以完成企業文化設計，在管理基礎非常薄弱的情況下可以進行企業文化建設；等等。所有這些都是眼下我們見怪不怪的現狀。

　　對于一家企業而言，戰略、組織、團隊、文化四維一體，缺一不可。成功的企業無不是戰略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰略、構建公司架構、指導團隊建設的理念基礎。同時文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰略和制度支持，需要讓團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰略、組織、團隊、文化形成企業的四個支點，有效構建起企業生存發展的基礎，而且必須相互適應，相互匹配。離開戰略、組織、團隊三個維度的有效支持與協同，文化只能成為做給人看的空中樓閣。

　　被尊為中國企業界教父的聯想控股總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰略、帶隊伍”。“帶隊伍”的核心在于以文化塑造團隊，足見戰略、團隊、文化相互配合、有機統一對于企業發展的重要意義。

　　萬科是迄今為止國內地產界最優秀的公司。萬科的優秀首先在于其擁有一整套與職業經理人相關的價值觀和風格獨具的白領文化。在公司文化指引下，萬科的戰略體現了高度的專業、專注和定力；在公司文化指引下，萬科形成了股東、職業經理人各適其位的產權結構和高度專業、嚴謹的治理結構和管理體制；在公司文化指引下，萬科培養起一支令業界矚目的優秀白領團隊。反過來，也正是萬科的戰略、萬科的組織、萬科的團隊使萬科文化得到了最好的詮釋和最大程度的推廣、認同。一間公司由優秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素是公司文化，而公司文化發揮價值在于戰略、組織、團隊的有效支持。

　　四、企業文化的關鍵在于設計

　　許多企業認為企業文化是請人設計出來的，設計的語言越漂亮越好。基于這種思想，許多企業的企業文化建設將設計作為核心，追求語言的華麗，追求口號的響亮。這就是十個企業的企業文化中六個有雷同的原因。一些語言和口號成了各家企業的共同“文化”。這樣的“文化”除了拿給人看、說給人聽外再無用處。

　　需要明確的是，企業文化是對企業領導人和企業員工價值理念的深層發掘提煉，而非不著邊際的空洞設計；是在企業的發展歷程中日復一日、年復一年地長期養成，由企業核心層向外圍逐漸延伸、擴展，最終為企業員工所接受，而非像頒布命令似地通過一朝一夕地向員工灌輸而形成；企業文化并非語言越漂亮越好，并非越一味拔高越好，離開了受眾的理解、認同、接受和實踐，再漂亮的語言也是一堆廢話，企業文化不僅要叫得響，而且更要用得著、分得出、立得住；對于企業文化建設而言，設計環節的重要性要遠遠低于實施環節，不能有效實施的設計必然是失敗的設計，具體的設計內容并不重要，重要的是要言行一致，要真真正正地、發自內心地認同，要始終不輟地、持續一貫地加以堅持和實踐，要反反復復地、不厭其煩地對員工進行宣導和學習 。

　　還是以聯想和萬科為例。聯想和萬科的文化絕對不是設計出來的，也絕對沒有漂亮的語言和華麗的詞藻，然而兩家公司的企業文化建設卻為業界所推崇。聯想文化中“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”、“辦企業就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”、“寧可損失金錢，決不喪失信譽；生意無論大小，一律一視同仁；待人真誠坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢” 等類似有點土的語言卻正是聯想文化的特色，是聯想文化的精髓，是聯想人所津津樂道的文化。同樣，萬科遠遠超脫于企業自身之外，在房地產業大談利潤、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅持和倡導“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬科獨具特色的文化，與聯想文化具有異曲同工之妙。

　　我們還可以舉一些全球領袖企業的例子。從這些企業的文化中你同樣找不出設計的痕跡，找不出華麗的語言，找不出大眾化雷同的地方。這些企業創造了獨具特色的文化，文化成為了這些企業獨特的象征。我們不可以說，有文化的企業一定能成功，但我們可以說，成功的企業一定有文化。

　　五、企業文化建設是職能部門的事情，領導人不必過多關心

　　多數企業的領導人認為企業文化建設與自己關系不大，領導人只是將其作為一項工作分派下去即可。事實上，我們簡直可以說，離開了領導人的核心參與，企業文化建設根本不可能取得成功。

　　領導人在企業文化建設中起碼發揮著三個核心作用：

　　一是領導人關于企業的價值理念、目標設定、戰略思考、經營動機、管理方針等是形成企業文化的核心基礎。領導人應當成為企業的真正的精神領袖和形象代言人，就像我們談到聯想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。

　　二是領導人應當通過自己的身體力行去向員工宣導企業文化的精髓，去推動員工對企業文化的認同和實踐。應當通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業文化的根基越來越牢靠。

　　三是領導人應當親自推動建立以文化認同作為核心依據的人才選拔、培養、使用、激勵體系。離開了這一點，前面的一切都成為空談。

　　全球首富比爾•蓋茨和全球第一CEO杰克•韋爾奇為我們提供了領導人在企業文化建設中發揮核心作用的最好例子。比爾•蓋茨是微軟絕對的精神領袖。在經營微軟的過程中，比爾•蓋茨將自己的個性化發揮到了令人難以置信的極至。作為一個精神型領導者，他充分地與其組織以及市場溝通和交流。蓋茨作為精神型領袖的地位使他能夠通過外界的渠道來向其員工傳輸他的觀念和想法，而蓋茨所期望的媒體的關注則保證了他所要傳遞的信息能夠達到任何一個角落，每一位員工都知道公司的目標是什么，每一位員工都清楚公司的文化是什么。這一卓越的精神領袖引導公司發展的結果是公司的迅速擴張造就驚人的增長和利潤，而這種迅速擴張則在于公司對其核心文化的永久關注和對更高目標的不懈追求。

　　而杰克•韋爾奇則為我們提供了以文化認同選拔、培養、使用和激勵人才的絕好例子。根據他的理論和實踐，我們可以做出下面的矩陣圖。按照對公司文化的認同程度、實現目標和取得業績兩個維度將人才分為四類，根據類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對公司文化認同程度高，并且能夠完滿地實現工作目標和取得優秀業績，毫無疑義屬于公司的明星類人才，應當放手使用和給以充分激勵。第二類人才雖然能夠完滿地實現工作目標和取得優秀業績，但由于對公司文化不認同，應當毫不猶豫地及時放棄。第三類人才既對公司文化不認同，又不能有效實現目標和取得業績，毫無疑義應當放棄。第四類人才雖然不能有效實現目標和取得業績，但對公司文化認同程度高，應當加以培養，提高學習能力和工作能力，促使其向第一類人才轉化。

　　六、企業文化的“變”與“不變”

　　在企業文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個相反的誤區：一是將企業文化奉為圭臬，認為企業文化的各項內容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當改變。二是認為唯一不變的是變化，企業的一切都是應當不斷改變的，企業文化當然也不例外。

　　《基業長青》給出了我們答案。這本譽滿全球的企業研究力作總結出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業的核心價值觀是應當始終保持不變的，在所研究的18家高瞻遠矚公司中幾乎都虔誠地保存著核心理念，它們的核心價值基礎堅如磐石，始終不變。部分公司的核心價值觀已經歷百年而一成不變。同時，高瞻遠矚公司在穩保核心理念之余，卻也展現出追求進步的強大動力，可以不斷改變和適應而無損于其所珍視的核心理念。

　　例如：惠普核心理念中“尊重和關心每個員工”是恒久不變的部分，沃爾瑪核心理念中“超出顧客的期望”是恒久不變的部分，波音核心理念中“領導航空工業，永為先驅” 是恒久不變的部分，默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業” 是恒久不變的部分，3M核心理念中“尊重個人的首創精神”是恒久不變的部分，而所有的基于核心理念指導下的非核心作法卻是不斷改變的。

　　由此，我們可以得出結論：企業的核心價值觀是應當保持不變的，而除了核心價值觀，其它的一切都是可變的而且是必須變的。