哪一家企業沒有內耗

華為內刊上刊登了一篇名為《華為，你將被誰拋棄》的文章，樸實無華的闡述，直奔企業的內耗問題。

華為內刊刊載該文，是出于何種考慮？這些問題如何解決？它們是華為一家獨有，還是普遍存在于大多數中國企業之中？由此引發了業界一番探討。

打破部門墻

這篇文章，與任正非的《讓聽到炮聲的人呼喚炮火》很一致。很可能是任正非的一系列講話，鼓勵了員工去檢視身邊的問題，于是有了該文。或許有點類似于TCL李東生2006年在內部網發表《鷹的重生》，這是一場企業有重大變革的輿論準備。可能這也正是該文能在華為內刊上登出來的原因。

事實上，其中許多內耗現象，不只存在于華為，也普遍存在于中國企業。通讀之后，決定回應其中一個主題無比厚重的部門墻。

企業關鍵業務崗位出了問題沒有人負責。是什么原因造成了這種現象？該文作者很睿智地抓住了“不恰當的考核”這個牛鼻子。

“不恰當的局部考核是導致類似現象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。不恰當的考核不僅會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。”

2009年11月，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。稻盛和夫講阿米巴，張瑞敏講自主經濟體。當時我提了一個問題：“你們倆講的實際上是一個東西，我不清楚你們各自是怎么考核的？”主持人把這個問題只給了張瑞敏，他的回答是：我們還在摸索過程中。基本做法是，標準利潤留歸公司，超額利潤留歸自主經濟體內部分配。

中午稻盛和夫跟我吃飯，說到張瑞敏的這個觀點，他說當時真想站起來說：“你這樣是錯的！”事實上，兩個經營大師在這一點上確實有不同的認識。

稻盛和夫的觀點是，如果兩個團隊，讓當期收入與他們的業績掛鉤，就會在他們中間形成一堵堅硬的墻，久而久之，就會破壞整體效益。

人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潛意識也就只關注小集體了。久而久之，本來通暢的管道就會堵塞。企業的整體效益是企業的大系統目標。績效管理只有分分鐘抓住這個大局，才有整體觀。

稻盛和夫為了解決這個難題，狠抓了兩條。一是員工與員工之間，員工與高管之間，收入最大的差別也就是3倍。二是當期收入跟當期表現不掛鉤，但是大張旗鼓地表彰那些做出貢獻的員工，讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴。阿米巴可以把每個成員每個小時對總體的貢獻給考核出來，其中重要的參數是對友鄰阿米巴的貢獻。借用這種考核方式，稻盛和夫打造出了一個人人關注協作和整體的場域。

提問題不如提建議

李平 品牌定位及特許經營研究專家華為員工能針對企業內部問題提出意見，絕對是件好事，說明員工在自省。

以前任正非做過一件事，那年也是鬧得沸沸揚揚的一位新員工給公司寫了篇萬言書，任正非當時就批復說：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”如今能夠允許在內刊上發表這樣的文章，說明華為進步了。這也是一件挺好的事。

任何企業都會有內耗的問題，怕的是有問題了你不正視。我就鼓勵公司員工提問題、發牢騷，我相信能提出這些問題、牢騷的，肯定是對公司有感情、關心公司的。但有一點，你不能光講問題，還必須得提建議。

我一直要求公司員工提合理化建議。

我們公司的員工提了合理化建議，一旦被采用，并創造出了價值，公司都會給予精神和物質方面的獎勵。最高時我們給一位員工發了十幾萬元的獎金。

正如該文作者說的：核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

大家都看到我們這么做了，所以，提合理化建議的人就越來越多。這樣堅持了幾年下來，現在每個月我能接到的合理化建議平均在233條。里面有解決現有管理問題的，有技術創新的，也有減少浪費的……這些建議有的相當具有操作性，我們就拿去實踐，真正實現企業與員工的雙贏。

不能一味地向員工的主人翁精神讓步

龍平敬 北京金羽杰服飾公司副總經理

看華為內刊這篇文章，突然聯想起前段時間《金融時報》專欄作家露西?凱拉韋的《不能一味向顧客讓步》。

該文談到，服裝公司Gap的管理層要更換公司LOGO，將“G-a-p”三個字母的位置調整一下。他們發布了一個聲明，卻意外地掀起了軒然大波。成千上萬的人在網上抗議，他們對新標識表現出強烈的不滿，甚至是憎惡。一周后，Gap打了退堂鼓，表示將沿用舊標識。

Gap的新標識較舊標識沒有明顯改進，改與不改區別不大。這件事也讓人看到管理層在認真聽取消費者意見、為迎合消費者喜好并做出了讓步，似乎是件好事情。

但露西的觀點則是：這根本算不上什么好事。面對所謂的對產品擁有無限熱情的抗議大軍，一家公司驚慌失措地舉手投降，這不是進步，而是軟弱。如果公司管理層聽任自己被民眾嚇倒，他們將失去戰斗力，變革將比以往更加艱難，現狀將永遠維持下去。

兩篇文章聯系起來，讓我從另一個角度來看待華為這個事件：基層員工確實看到的是實情，有了意見，企業可以給反映的窗口。但作為全局把控者，必須要考慮分工，又要考慮層級、跨部門協同，當然，更要先做經營層面更緊急的事情。俗話說，瑕不掩瑜，只要經營層面的大方向正確，管理的瑕疵可以慢慢來。畢竟，企業優化這些問題還需要極高的智慧、極強的領袖和極大的耐心與時間。這個時候，便不能一味地向員工的主人翁精神讓步。面對員工的質疑，企業管理層如果立馬做出改變，只能讓員工以及外圍人員看到自己的膽怯，讓管理層要堅持管理權，變得更加困難。

萬盟投資的王巍先生在微博里提到：企業運營和成長往往是每個局部當事人的不如意，卻形成了整體的進步，只有高層組織者才需要全局視野。這是戰爭，不要求每個士兵都要有將軍的頭腦。員工無所顧忌的主人翁立場更導致中國企業的混亂。

對王總的觀點，我深以為然。