提升企業執行力：建立好文化

執行是任何企業當前面臨的最大問題，不管是在國有企業，還是在合資企業。企業的執行力是企業的戰略得以實現，戰術得到有效的實施的關鍵。企業的各個組織的執行力直接影響到企業各項目標的完成。

　　相信所有人對下面的說法都深有同感：許多企業常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規章制度大而劃之地進行。

　　這樣的企業，必然患上一種“組織末稍神經麻痹癥”，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，習慣了得過且過、敷衍了事;一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司于我何有哉!”一旦整頓來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。這就是公司基層執行力敗落的表征。

　　這樣的基層員工，在每個企業中都大量存在。

　　同時，幾乎每一個企業中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的變革 倡導者;他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”;他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長于在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰。這樣的人，不但自己執行力欠缺，還影響他人的執行力不能正常發揮。

　　甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也曾因基層和中層執行不力而險遭崩盤。

　　聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。柳在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤給干掉!”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉!”

　　員工執行不力對企業的影響有多大，于此已算是聳人聽聞。

　　這只是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。

　　另外，那些活躍在企業中善于搬弄是非的人，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末稍神經麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環，然后是企業的執行力一塌糊涂。

　　企業執行力低下，還有另外一種表現：

　　比如IBM。它的戰略和具體經營策略天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中。原因系統而復雜，但我們可以通過其信用公司以管窺豹。

　　IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務的?首先，現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上;第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結果填入表格，然后將表格交給下一環節經營部;第三步，經營部接到此表格后，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款合同作必要的修改填寫;第四步，此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然后連同其它材料一起，轉到下一步辦事組;第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標準裝入一個特定的信封內，并委托快遞公司送到銷售人員手中。

　　這一流程長則兩星期，平均花費7天。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。

　　顯然，IBM信用公司組織本身的執行力是低下的。

　　這樣的流程也許曾經是正確的，但隨著需求變化，它就會漸漸變得疲軟乏力。但大多數企業經營者并不能及時發現，即便發現也不能及時變革 ，因為他們怕損害既有的利益基礎，于是企業在猶豫不決的拖延中江河日下。

　　事實上，這是許多企業的通玻

　　還有一些執行力低下的表現，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行;管理虎頭蛇尾，不能一以貫之;管理制度常常朝令夕改，員工無所適從，導致真正好的制度也得不到有效執行;制度缺乏針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行，企業每定一個制度就是執行者的一個緊箍咒，增加了執行者的逆反心理;還比如流程過于繁瑣，缺乏科學的考核監督和獎懲制度……

　　曾經有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。換言之，公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執行力的，更是沒有競爭力的。

　　在現實中，每一個企業都會被以上種種導致執行力低下的問題所困擾。當然更多的企業并未察覺，領導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復雜而又突發的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢?”

　　其實他們都沒從理論上認識到：這是企業執行力低下的表現，是企業管理中最大的黑洞。

　　問題已經發現，怎樣才能解決?頭痛醫頭，腳痛醫腳當然不行，它只會讓企業更加忙亂。根本的解決之道，是建立一種執行文化，讓所有文化的終極執行文化來影響執行者的意識，進而改變他們的心態，最終讓執行者自覺改變行為。

　　怎樣提升企業執行力?

　　、建立好文化。

　　優秀的企業文化，一定能使企業生生不息。如果沒有好文化，一切工作只能靠自覺，這樣企業如何長期、穩定地發展?

　　9月份我參加了市XX銀行董事會和宜化股份公司四屆六次董事會。在商業銀行董事會上，市XX行長滿嘴講的是苦惱，是如何沒辦法，是人不好管，內部不團結，感覺滿目凄涼;而宜化開董事會，講的是發展、未來規劃、每股收益，聽眾群情激昂。我認為存在這種反差的原因，不僅僅在于人的差異，更在于文化建設的差異。

　　現在的XX建行，宜化文化在那里掀起了熱潮，人人津津樂道，樂于引用，前不久三峽建行給宜化授信7.8個億。

　　1、文化建立好了，價值觀統一了，思想認識統一了，目的一致了，上下同心，執行起來更容易。

　　思想價值觀不統一，人們就會潑涼水、說風涼話、拖后腿;思想價值觀統一了，就會嚴明紀律，上下一心。只有董事長的價值觀成為全體宜化人共同的價值觀，“雙百”目標成為全體宜化人的共同目標，思想價值觀才能達到統一，就能達到令行禁止，政令暢通，強化執行力。

　　一位銀行領導曾經跟我訴苦，說他分管的一個干部拿著自己寫的舉報這位銀行領導的信請這位領導斧正，有什么不實之處請他指出來，以便于這個干部修改后向上級舉報?試想：這種企業文化，上級管不了、不敢管，下級不服管，制度得不到執行，政策得不到落實，企業怎么搞得好?

　　前兩天，我與財務部趙部長陪XX市行領導到武漢去，XX。雙方說好了13：00在高速路口上一起出發。到了13：00，我們與XX市行領導聯系，他說找不到司機。過了半小時再聯系，又說車子要加油。直到14：30，我們都還在高速路口等待，試想在當時車外溫度高達38℃，這么多人，甚至更急人的是同XX領導約好18：30見面。我當時想，如果是宜化的司機絕不會發生這種情況。今天我再來分析產生這種差異的原因，我想本質還是在于這位司機沒有擁有與他所服務的領導、所工作的企業共同的價值觀，因此在工作中就沒有嚴明的紀律，不能令行禁止，失去主動工作的積極性。我想這種情況不僅是這次，以前有，今后還會有。

　　2、文化建立好了，和諧的人際關系建立起來了，干部、員工激情了，積極了，熱情高漲，人與人溝通理解容易了。

　　文化建立好了，不和諧的聲音沒有了，不團結的話沒人說了，看問題也正面了、陽光了，不再鉆牛角尖，團結、友愛、和諧的大家庭氣氛形成了。

　　過去宜化老董事長張XX買了一臺藍鳥牌轎車，下面像炸開了鍋，都在說張董事長坐“夫妻車”、“公車私用”;而現在大家都知道蔣董事長坐的是奔馳，并且下面許多中層干部都配有車，拿著很高的年薪，而民意測評中員工對此普遍認同，都認為這是代表企業形象，好像自己兄弟、親人坐奔馳一樣自豪。

　　3、文化建立好了，正氣上來了，邪氣下去了，士氣高漲了，干部敢管了，員工服管了。

　　文化建立好了，群團干部的作用得到充分發揮，管理由被動管理轉變為主動管理，員工由被動工作轉變為主動工作。就如現在各子公司產量大幅上升，XX曾說過，現在產量壓都壓不住，想搞低都不可能。就算部長想把產汽量搞低，副部長也不會同意;即使副部長同意了，班長不會同意、操作工也不會同意。原因在于文化建立好了，干部員工熱情高漲，工作主動性強，執行力強，大家都朝著一個共同的目標努力，一個人、兩個人的違背不可能影響大局。

　　、確立明確的目標，把目標逐層解碼，具體到人，并確定實現目標的先后順序。

　　1、建立目標。不同層次的單位應有不同層次的目標，不同層次的人，也應有不同層次的目標，只有目標明確，執行力才能得到提高。

　　我認為要成功，目標一定要高遠。美國耶魯大學曾經做過一個關于人生目標的測驗。他們對一個班的人做測驗，其中有10%的人有目標，4%的人把這些目標記錄下來。20年后，耶魯大學跟蹤調查，結果顯示，當時10%有目標的人，無論是生活水平，還是擁有的財富都高于另90%沒有目標的人。而將目標記錄下來的4%的人所擁有的財富遠遠超過另96%的總和。因此我們新來的學生要確立高遠的目標。沒有目標，就不知道該做什么，不知道明天去哪里，只能碌碌無為;有了高遠的目標，就不會因小事生氣，不會因為別人加薪、升級而郁悶、忿懣不平，更不會因為一次評C，被考核而沮喪。確立了目標，心胸就會開闊，心態就會積極向上，工作就會認真、負責、安心，要知道宜化的舞臺很寬廣、機會很多。新來的學生目前的任務就是把工作做好，把人際關系搞好，把基礎打好，未來一定會后來居上、前程似錦。

　　董事長經常講 “三個石匠修教堂”的故事：是說有人問三個修教堂的工人在做什么，第一個人說，我在打工，賺錢養活老婆孩子;第二個人說，我在修教堂;第二個人說，我在做藝術，在雕刻。每個人對所做的工作認識不同、看法不同，那么請問大家，誰的工作會做得最好?!

　　2、領導者要把主要精力放在幾個要目標上。

　　每個人的精力是有限的，不可能面面俱到，因此要將主要精力放在自己的主要工作上。例如我今年的主要工作就是：企業改制、目標管理、融資。其它工作我就主要交給趙大河、陳臘春去完成。

　　3、正確領會領導意圖，將目標分階段進行分解，并按先后順序實施。

　　正確的領會領導意圖，在加強執行力方面是十分重要的。我們看一看，分析一下宜化的所有單位，哪個單位對領導意圖領會得深;哪個單位的工作就會很有創新，做的就會很好;如果沒能領會領導意圖，就可能搞錯方向，就可能不知從何下手。

　　、領導要處理好分權與集權的關系。

　　1、學會授權 。

　　領導者要善于授權，正確處理好分權與集權的關系。人的精力有限，過分注重小事，事無巨細，大事就沒有精力抓，員工該做的事，領導在做，專業部門該做的事，職能部室在做;副總該做的事，董事長在做。長此以往，就會形成上級累死，下級閑死，別人笑死的惡性局面。

　　諸葛亮“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟。”使我們很多人為其感嘆，但我認為其屬于“自作自受”。諸葛亮不善于授權，作為一個國家的丞相，事無巨細，事必躬親，不善于、不敢、不愿意啟用人才，對任何人都不放心、不信任，不能充分授權。大到戰略、戰術，小到糧草運輸等他都親自管，不但自己累，下屬也會產生怨氣、不滿，這樣只會每況愈下，只會被曹魏吞并。一切靠自己，管理一個家庭可以;管理一個部門也許可以;管理一個企業就可能捉襟見肘;管理一個國家就只能累死了。 現在我腦中還有過去生產副總的“ 鮮明”形象：頭戴安全帽，身著工作服，腳踏膠套鞋，正往車間飛奔，這里看看液位，那里扳扳閥門;這里吼吼工人，那里掃掃灰塵、沖沖水。過去企業老總每日 關心三件事：庫存煤量、氨庫液位、產品產量;而現在企業老總關心的是戰略、是文化、是人。做好任何工作，必須分工明確，部長與副部長之間、員工與領導之間、部門與公司之間都要明確分工，各人做好自己份內的工作，相信下級、相信員工，充分授權。例如我們開三天職代會，所有部門領導都參加會議，很多人擔心部長不在，會影響生產;擔心會議時間太長，會影響生產。但實際上，開職代會的那個月產量卻是最高的。

　　2、要有工作方法，善于把復雜的問題簡單化，把簡單的問題復雜化。

　　我認為這一方面做得最好的是我們董事長。大家想一想，干部年薪的制定該是多復雜的事情，它有很多人關心，包括企業內、社會各界、上級領導等;它涉及很多制度、政策，制定起來程序復雜，需要計算包括資產回報率、資產保值增值率等各個方面。但是董事長處理起來十分簡單，總是自行裁定。

　　人事問題放在任何單位，都是很復雜的，涉及方方面面。但是在宜化很簡單，能者上、庸者下，平者讓，工作做不好，當天就可能被免職。

　　相對這些工作來說，很多在別人眼里是小而又孝簡單又簡單的工作，例如管理廁所、接待工作等，董事長卻十分重視這些工作，要求很嚴，標準很高。因為只有真正的領導才會善于以小見大。接待工作、管理廁所都事關企業形象，只有把這些簡單工作復雜化，才能真正抓好這些簡單的工作。

　　政府部門一位領導曾對我說，你們宜化人真是“三氣”，大氣、牛氣、霸氣!我想，如果沒有執行力強的領導，沒有執行力強的干部員工，宜化仍是從前那個風雨飄搖的企業，也不會有今天社會各界的重視與支持，更不會有今天的大氣、牛氣與霸氣。

　　3、緊盯過程、及時跟進、隨時檢查、隨時調整，培養員工及時回報的習慣。

　　這一條是加強執行力十分重要的方法，這也驗證了我們董事長常說的一句話：養的羊子要經常稱一稱。領導干部緊盯過程、及時跟進，才會對所有狀況做到心中有數，才可能根據實際情況隨時調整政策，便于工作更好地開展。

　　培養員工及時回報的習慣，是指員工要將上級交給自己的工作經常地、及時地將情況反饋給上級，便于上級了解情況，心中有數。如果上級交給下級一項工作，下級做得怎么樣，完成沒有，都不及時向上級反愧回報，那么上級就不會心中有數，就需要上級時時牽掛、時時追問，也不能根據實際情況調整決策。培養了下級及時回報的習慣，也是對下級執行力的培養，對下級緊盯過程、及時跟進的培養。

　　、衙人、用好人、打造好團隊。

　　看領導水平高不高，要看其領導的團隊水平高不高;看我的執行力強不強，要看我分管的財務、企管執行力強不強。

　　1、充分認識團隊精神的重要性。

　　現在的新型經濟是用腦創造的經濟，傳統經濟是用手創造的。有分析顯示：世界上勤勞的民族都是貧窮的民族。經濟搞上去，效益抓起來，不是靠個人的勤勞換來的，是靠團隊創造、團隊執行得來的。

　　在此我想講一個拔河的例子：大家都知道一個團隊中內耗很影響團隊合力的強弱。在拔河中，兩個人一起使出的力只占兩人分別使力之和的95%;三個人的合力只占三個人分別使力之和的75%;8個人的合力只占8個人分別使力之和的49%。因此，作為一個團隊的領導，要高度重視內耗，研究如何盡量降低內耗來增加合力。

　　在一個團隊中，常有一個二八理論“即團隊中80%的人靠另20%的人來帶動;對于宜化或者大多數企業來說，20%的大客戶創造企業80%的利潤，因此抓好團隊建設是加強執行力十分重要的保證。

　　我再舉個例子，我們將一對關系很好的人和兩個關系惡劣的人放在兩個荒島上。在他們餓得如狼似虎時，用一條漁船給他們分別送去一簍鮮魚和一根釣魚桿。關系好的兩個人，具有合作精神，他們高高興興地合力抬起那簍鮮魚，拿起那根釣魚桿，一邊釣魚，一邊吃著鮮美的魚，有說有笑，日子過得優哉游哉。而另兩個關系惡劣的人，其中一人搶起那簍鮮魚轉身就跑，搶得慢的人就只好拿起釣魚桿到海邊去釣魚。結果一個因為魚吃完了無以為繼，另一個因為釣不著魚只能繼續挨餓，最后落得兩人雙雙餓死荒島。由此可見，團隊合作有時竟是以生命做籌碼，是生與死的較量。

　　紅金龍有句廣告語：思想有多遠，就能走多遠。我認為，用在團隊上面也比較合適，即：領導眼光有多遠，領導的團隊就能走多遠。

　　2、充分認識中國人合作性差的特點。

　　打一個比方，兩個中國人在一個外企里打工，其中一個是主管。當遇到企業裁員時，這個中國主管首先裁的就是另一個中國人。由這個比方我們知道，中國人不夠團結，團隊協作精神很差。

　　中國人很喜歡打麻將，因為打麻將不需要合作，講究的是單丁作戰，吃上家、卡下家、盯對家;外國人喜歡玩橋牌，橋牌講究的是合作、配合、溝通，講究的是默契，需要一種團隊精神。

　　有句話形容中國人合作性差十分適合：中國人一個人是條龍，一群人是個蟲。

　　3、充分認識個性及個性差異。

　　中國人普通存在以下問題：

　　對執行偏差沒有感覺，也沒覺得重要。前不久我到越南去考察，去的時候坐的是越南航空公司的飛機，回來坐的是中國XX航空公司的飛機，兩相比較，我感受很深。去時越南空姐點頭哈腰、溫柔細致、禮貌周到，笑容十分嫵媚，食品也包裝得十分精美，光看就令人賞心悅目。但中國空姐態度生硬，幾乎沒有什么笑容，食品包裝更是粗陋簡單、影響食欲。這種差異影響會很大，我想下次兩個公司讓人選擇，人們絕對不會選擇XX航空公司。

　　個性上不追求完美，審美觀念、藝術性較差。從選人用人上來看，我們董事長是個追求完美的人，他做任何事都力求精益求精，哪個崗位誰最合適，誰會搞得最好，他都會認真研究。例如財務搞公關的，就要選陽光的，善于溝通的，不一定要財務能力最強的，最會打算盤的。

　　對規則、標準不能堅持。中國人有個最大的問題就是不能堅持原則，有標準不能長期持之以恒地執行。不注重細節、馬馬虎虎。

　　4、領導的學問就是用人的學問。

　　領導者的主要任務和主要精力，是選擇和評估人才，柳傳志說：“執行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位。”因此，領導者用人，必須做到以下幾點：

　　A、具備挑選人才的能力

　　B、對人才要信任不信任→信任

　　我決策、你操作→你提議、我決策→我提議、你決策→共同決策→我不提議，你決策

　　C、重視、量化并開發人才的價值。

　　這一點董事長用得很好。他常說：對人才的優點，要用放大鏡來看;對人才的缺點，要睜一只眼、閉一只眼。人才得到重視，潛力就會得到開發，價值就能得到體現，就會創造出難以估量的效益。

　　我們在開發人才潛力時要注意：人才專業素養與專業能力的學習 。重點是對專業素養的培養，培養人才良好的思維習慣與工作習慣等軟性素質。同時我們要注意不同性格、能力、特長、血型等人員的搭配使用。因此我們領導者要用20%—50%的時間與精力用于研究員工，研究員工思想、情緒、性格、特長、能力等。通用公司總裁杰克·韋爾奇每年都要親自同500多名管理人員談話，以了解他們、學習 他們。

　　D、要把與員工見面的每次機會視同學習 。

　　我們各級領導干部要利用每次機會灌輸思想，宣傳文化、學習 員工、指導工作。

　　5、領導者要正確認識自己

　　余世維教授在領導者正確認識自己方面有三個測評標準：a、是否容忍與自己相左的觀點;b、是否注重公司倫理，超越自己的情緒;c、是否不夠強勢，姑息表現很差的員工。

　　每個人都有三“面”：自我評價的自己、別人評價的自己、自己希望別人如何評價的自己。如果這三個方面能達成統一或是基本接近，就說明你做人十分成功，你能正確認識自己。

　　、執行取得成果要獎勵執行者。

　　1、制定公平的分配機制。強化執行力，首先要有公平的分配機制，好的要得到獎勵，錯的要受到處罰，否則再強的執行力都會衰減，或是不持久。

　　在此我有一個“分粥”的案例。有七個人被關在難民營一個房間里，每日 要面臨一個分粥的問題，如何公平分粥，是個很難的事情。第一天他們提出一個方案：選一個大家都信得過的人分。剛開始幾天還分得比較公平，但漸漸就變得不公正，總是給自己分得多一些。于是他們又提出第二個方案：七個人輪流分粥，一人分一天，運行一段時間發現，這樣分仍然不公平，誰分粥，誰就會給自己分得較多一些，導致每日 總有人挨餓。于是又出臺了第三個方案：學習現代公司的管理方法，成立董事會、監事會，進行民主管理。分了一段時間，他們發現這樣分粥，費時太長，經常因為粥還沒分好，就已經要收碗盆了，結果大家更得挨餓。于是出臺了第四種方案：每日 選一個人分，誰分粥，誰最后拿。這樣一來，真正達到了公平分粥。我們宜化的分配制度，就要學習第四種分粥方案，確保分配的公平、公正、公開。

　　2、正確進行目標管理。今年進行的目標管理，我們要持之以恒的搞下去。

　　3、靈活運用責任制。我們要通過責任制來調分配，獎勵執行力強的人。

　　4、獎不逾時，罰不滯后，貴在及時性。