段磊 博士
漢哲管理咨詢集團 創始人 首席專家
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在影視作品中，我們經常可以看到這樣的場景，鑰匙“卡啦”一響，主人公推開公寓的房門，身后是明亮的樓道，反襯出主人公黑色的剪影，“啪”地一聲，頂燈被打開，房間里瞬時一片光明，主人公的身影清晰地展現在我們面前……
這樣一個普通的生活場景，讓我們想到了什么？
當我們在黑暗中摸索的時候，我們需要一個開關。跨文化融合也是一樣。
這個開關是什么，在哪里？
二十年間，我經歷了職業經理人、咨詢顧問、企業家三種角色的變化，經歷了無數次的企業整合、幫助幾十家企業完成了文化的塑造或轉型，今天，我終于可以用一句話把這個看似神秘的問題簡單化-跨文化融合的“心靈開關”就是：共同的、現實的利益訴求。
下面通過幾個筆者親歷的真實故事，來闡述如何找到跨文化融合的“心靈開關”。
大牌酒店管理咨詢公司為何鎩羽而歸？
我大學畢業之后，分配到一家籌建中的星級酒店從事基建工作，當基建接近尾聲，開業籌備工作開始，我所在的酒店聘請了一家省內最知名的酒店管理咨詢公司（簡稱A管理公司），做開業的籌備以及第一年的運營工作，作為辦公室主任，當時的我全程參與了與A管理咨詢公司的對接。
實事求是地講，A管理公司所派出的團隊是非常優秀的，個人素質、專業素質、組織管理能力都非常好，按照委托管理協議，他們在各個部門擔任主要管理者職務。在開業前的一個多月時間里，這個團隊不分晝夜地與我們工作在一起，對于酒店開業所需要的軟件、硬件進行著細心的完善、準備，這時的雙方真是處于“蜜月期”- 我們欽佩對方的專業性和職業化，A公司的團隊也是全心全意、全力以赴。
開業是成功的，但是，并不意味著雙方可以成功地長期合作。兩三個月之后，這個管理團隊的工作開始有所松懈，開始按部就班地輪流回家休假，“小圈子”的意識也逐漸凸顯出來。尤其令我所在的企業不能接受的是，這個團隊舉行小型PARTY，居然肆意享用屬于酒店的昂貴的洋酒……
其實，這種事情，對于國有背景的A企業來說可能已經司空見慣，也未必是什么大問題。但對于一個從經營小型餐廳起家、靠每日 計算營業額而艱苦積累、靠貸款和千辛萬苦修建起這座酒店的企業來說，這一行為就是與企業的價值底線嚴重不符。以此為導火索，我所在的企業與A管理公司提前解約，一個本可圓滿的合作就這樣在三個月上夭折了。
這是我職涯中遇到的第一次失敗的合作，我一直在想，原因是什么？其實道理很簡單，就是這個管理團隊缺乏和我所在公司的共同的、現實的利益訴求。
作為被派出的管理咨詢團隊，他們在所在酒店都是部門的基層干部，由于這家酒店的經營已經比較穩定，一年之后回到酒店，他們不但沒有更好的位置，可能連來之前的位子也都不確定；此外，這個項目中，他們只是拿到相應的工資和補貼，對于我們的酒店的經營業績，跟他們并沒有直接的關聯、或者說關聯不大。
而對我所在的企業來說，這個酒店是企業傾盡全力建成的，我們不允許它的經營有任何的閃失，甚至不允許有任何的懈怠、疏忽和浪費。
一個是把它當做職業、當做打一份不好不壞的工，一個是把它當做命根子，缺乏共同的利益訴求，看不到現實的、直接的利益關系，出現這樣的結局自然是在所難免。
如何當好“后老子”？
2002年，我參加了我人生中的第一個管理咨詢項目，幫助湖南華菱集團完成企業文化的梳理和提煉工作。
在這個項目中，我們所服務的企業集團，同國企變革 中許多的企業集團一樣，屬于“先有兒子、后有老子”，旗下的漣源鋼鐵公司、湘潭鋼鐵公司、衡陽鋼管廠等，都是知名的大型鋼鐵企業，其中有兩個是萬人級的企業，都有自己成熟的產品、市場、管理機構，為了整合和做大做強，湖南省政府推動和完成了這次重組，華菱鋼鐵成功上市，集團應運而生，所謂“先有兒子、后有老子”。
在這樣的背景下，集團如何定位，如何在企業整體的發展中扮演必不可少、至關重要乃至不可或缺的角色，是考驗企業家智慧的重要關口。事實上，當時多數的集團選擇了以收取“管理費”為盈利方式，對下屬企業的事，能不管則不管，反正整合上市的“戰略使命”已經完成了，樂得優哉游哉。
而華菱的掌門人則選擇了另外一條道路，首先是決定，集團不再收取下屬企業的管理費，自己給自己造了一個生存危機。怎么辦？集團利用資金、信息、資源優勢，投資、參股金融企業，以風險投資的方式介入高新技術企業，由于投資項目的選擇得當，投資收益除滿足集團的運作費用之外，綽綽有余，如此一來，下屬的“大企業”要對集團另眼相看了-原來這些人是有思路、有能力、想做事的，不是什么都不做、什么都不會做，等著我們養的。
隨后，作為富有遠見的企業家，李效偉先生通過對集團自身產品結構、生產能力的認真考察，以及對于鋼鐵行業大勢的判斷，提出了“發展危機”的觀點，他認為，不能到達一個規模水平的鋼鐵企業、最終將被產業所淘汰，現在看來，這一觀點與今天的節能減排以及鋼鐵行業的整合方向可以說是不謀而合，但早了大概八年左右的時間。所幸的是，這一觀點也為當時集團旗下的幾大企業所認同和接受。
基于此基礎，華菱集團果斷地把自身的角色定位為資本、資源的整合者，集團產業布局與升級的策動者，確定了以填平補齊為改造思路，以高起點、高標準為新建項目思路的指導思想。通過自身的資源優勢，幫助下屬企業募集資金、審批項目，推進了一批短、平、快項目的上馬和投產，使得下屬企業的產能迅速得到釋放。
在此基礎上，沿著資本加實業的道路，華菱集團比較早地完成了上規模、上水平的目標，集團也逐步坐實和得到下屬企業的認同。
在我們的協助下，華菱集團于2003年出版了《華菱主動危機論》，全面、系統地記錄了這一歷史性的過程。
這一文化的整合過程，可謂波瀾壯闊，代表了國企變革 初期很多企業所面臨的共性問題。華菱集團這個“年輕的老子”為什么能夠得到下屬大企業的認同。其實原因還是：共同的、現實的利益訴求，只不過這一訴求在當時是隱形的，被集團有效地“激活“了。這一共同的訴求就是：危機意識。
對于集團來說，意識到不能作為一個僅僅收管理費的附庸而存在，不能實現價值的組織終將被剝離和淘汰，而集團所擁有的資源、資金、信息優勢，是完全可以為自身和下屬企業帶來價值的，只有為別人創造價值，才能得到別人的認可，那么，這個價值是什么呢？于是，集團按動了“生存與發展”這個敏感的開關。
所幸的是，這個開關恰恰是下屬企業的痛點：因為某些建設項目的資金短缺，造成整體產能的受限；不能上規模，將來在鋼鐵行業就沒有話語權；產品結構不好，就沒有利潤可言…
集團的利益訴求與下屬企業的利益訴求實現了共鳴，集團文化的整合就不再是遙遙無期。
超越文化、融合文化
2005年3月，我承擔了一個很重要、很艱難也很偉大的工程，為東風日產有限公司乘用車公司進行《東風日產行動綱領》的編寫工作。
當時的情況是，東風日產乘用車的經營效果與預期相比并不理想，員工敬業度調查顯示，連續兩年員工士氣處于走低狀態。原因很多，但最終大家還是歸結到文化的認同上。中日合資之前的乘用車公司，是東風和臺灣裕隆的合資企業，彼時的文化狀態是：日產文化、東風文化、裕隆文化的勢力和影響都在，但缺乏鮮明的主流文化，由于東風有限50：50的合資方式，乘用車公司是真正平等的合資企業-每個部門負責人都是中日各派一名，公司的日語翻譯就有數十名。
但遺憾的是，無數的事實證明，妥協的、價值取向不分明的文化，甚至不如獨裁文化，不可能造就優秀企業，東風日產當時的情況就是如此，市場的不認同就是最好的答案。在這樣的前提下，合資公司想到，要制訂一部公司的文化大綱、管理憲法，把沒有想清楚的事情想清楚，把沒有討論明白的事情討論明白，把沒有形成共識的觀點達成共識。
我所承擔的，就是把全部管理問題顯化，引導合資雙方管理者思考問題、找到答案、達成共識的工作。
通過對3個系統，11個維度，101個問題的梳理，我和我的團隊提出了東風日產文化思考的“十大命題”。針對這些問題，我們進行了長達八個月的討論。值得說明的是，其間，為了進行深入的討論，乘用車公司全體中層以上干部經數次放下手中的緊急工作、參與到觀點的討論甚至爭論中，任勇副總經理、吉田衛總經理每次討論都全程參加，中村克己總裁也曾專程飛來參與討論。
經過多次討論，中日雙方終于都意識到，在每一個職能上的“舉案齊眉”，只是一種形式上的平等，而不可能實現“合資公司利益最大化”，唯一的方式是相互尊重、充分發揮各自所長、取長補短、相互支持，首先把對方的利益視為自己的利益，最終才能實現自身所在企業利益的最大化。
這是一個似乎人類都懂得的、簡單的道理，但在企業的實際應用中，由于合資雙方所在的利益群體不同，實現起來就是一件異常艱難的工作。但值得欣慰的是，東風日產乘用車做到了。
經過十易其稿，《東風日產行動綱領》以中、英、日三國文字發行，東風有限董事長徐平先生、總裁中村克己先生雙雙為綱領寫了序言。
解決了文化問題的東風日產，自2006年開始在中國乘用車市場可謂異軍突起，一躍成為東風有限合資公司版圖中最耀眼的明星。前國資委主任李榮融同志在參觀東風日產時，用“不容易、不簡單”形容其取得的成績。“《東風日產行動綱領》，我是比較欣賞的。企業文化的結晶是競爭力，企業文化只有來源于企業、發展于企業，才能真正起到作用。每個企業都要有自己的文化，創造出自己的文化。希望東風日產不斷錘煉，真正形成有自己特色的文化。”
有幸作為《綱領》的主要執筆人，負責了項目的全過程，是我管理咨詢生涯中一件值得記憶的故事。但我仍然沒有忘記思考，為什么這次跨文化的理念整合能夠成功。
背后的原因，其實仍然是“共同的、現實的利益訴求”，當時的合資雙方，面臨市場的不認同、面臨內部的爭議、面臨各自母公司對合資項目的厚望，存在現實的、共同的、迫切的利益訴求，這就是：如何破解困局、達成共識、果斷行動，取得業績，得到市場認可…這一結果是剛性的，倒逼所有的管理活動。
在東風日產期間，我們也在認真地學習雷諾-日產聯合體總裁、車界奇才卡洛斯戈恩 先生的管理變革 方略，是他，令百年的日產獲得了重生。但我們當時其實沒有更進一步地思考，一個西方教育背景的企業家如何使得民族性很強的日本員工認同他，難道僅僅是“戈恩流”的厲害，現在想來，還是“共同的、現實的利益訴求”：日產危機日深，無論從管理層還是員工都深刻地意識到，不變革 是死路一條，所以自然而然地加入到了支持戈恩的行列中。
假設今天我們再請戈恩先生整合一下比亞迪，雖然這個企業的規模、歷史慣性都比日產小，但我想可能員工不一定能夠認同，因為，比亞迪們發展態勢良好，沒有現實的利益訴求，去聽一個西方人教中國人如何管理，雖然他們可以聽巴菲特教他們如何投資。
生命中所經歷的三個故事，寫起來不是那么輕松，但感受卻是真切的。
跨文化整合，如果不能找到和按下心靈的開關，任何高深的理論、完美的技術都可能是紙上談兵，知易行難。
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