信任 培養積極向上文化的第一步

　　積極向上的企業文化其生命力何在？在于弘揚積極向上的企業風氣，在于實踐積極向上的經營活動。這也正是中國哲學思想中的“知行合一”!積極向上的企業文化能否確立，關鍵又取決于什么？取決于這個企業的全體從業者--從管理者到基層員工--他們能不能時時采取積極向上的有效行動。因此，要打造充滿活力的企業，就要把打造一支積極向上的員工隊伍放在首位。

　　眾所周知，對于打造一支積極向上的員工隊伍，日本企業堪稱世界典范。由于本文作者長期在日本企業里供職，對日本企業的觀察和體會銘心刻骨，其中，“信任-刺激-培養”這種三部曲式的人性化管理，在建設積極向上、富于創造力的員工隊伍上，實為一種非常重要的方法。在此，我們首先來看看，“信任”有多么重要。

　　拜托了，您能幫個忙嗎？

　　有這樣一句話：質量管理就是人品管理。拿制造企業來說，看起來做的是產品，是物，而決定產品優劣和企業成敗的卻是人，是人品！因此，企業管理的基本對象應該是“人”，是員工。但是，企業家或管理者要實施成功的管理，切莫首先想到的是如何在你的下屬面前建立“權威”，恰恰相反，第一要務，應當是與你的下屬之間建立起一種互信關系，使雙方都具有一種高度的相互“信任感”.

　　在這種相互信任感的建立過程中，管理者居主導位置。那么，建立信任感又該從哪里入手呢？松下幸之助先生曾說過：“一個企業家說的與做的如果不一致，那他的話肯定缺乏說服力。”要成為一個成功的企業家，首先應該具備言行一致的氣概。這里強調的是，管理者應遵從“信”的原則出發，自己要講信用；同時，要信任員工，以此去贏得下屬的信賴。

　　這種互信關系不可能自然而然地建立起來，它需要管理者付出艱苦不懈的努力。管理者應從一開始就抱有強烈的“人本”意識，去采取一切契合這種意識的行動，全身心地信任部下，并爭取部下的信賴。如果管理者最初將信任的基礎打好了，再稍稍給員工一點刺激，就能將員工從事工作的興趣和熱情激發出來。這時，再對員工進行任何培養和訓練，都將水到渠成。

　　國內很多企業的管理者都曾說過，工作中最難的是“分派任務”.對此，可能這些管理者存在著一些觀念上的誤區。作為管理者，對任何工作本不應過多地考慮部下“能不能勝任”，非給下屬排隊分出個一二三來，而是要堅信，你的部下就是最優秀的、是一定能勝任的。當然，部下在實際工作中肯定會遇到困難，甚至遇到完全沒有經驗的問題，但只要他通過努力，克服困難，解決了問題，他反而會生出更多自信，并被激發出更大的潛力。

　　記得在日本企業工作時，我的上司分派工作時，總是愛用一些“拜托了，您能幫個忙嗎？”等很客氣的話語來跟我交流。如果我爽快地答應了，對方馬上又會說“謝謝了，有什么困難請隨時聯系我”.那種謙遜的語氣，那種溫和的態度，相信任何人都無法拒絕他的請求，并在接受任務后會拼命把工作干好，似乎只有這樣才對得住自己的管理者。正是這種溫情主義的管理方式造就了日本企業獨有的溫情氣氛，而他們堅持采取這樣的做法，只是因為充分考慮了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”這樣一個最簡單的事實！

　　在日本企業中，管理者構建與部下的互信關系，主要是通過以下四個方面的努力來實現的。

　　“利他”是互信的立足點

　　第一，管理者“利他”而非“利己”的努力，是建立與部下互信關系的“立足點”.

　　老子說過一句話：“圣人無常心，以百姓之心為心”.我覺得這個話也可以這么說：管理者無常心，以屬下之心為心。對信任感的形成，影響最大的就是管理者自身的人品和性格傾向。這主要看管理者是否以自我為中心。而對這一點，部下是最敏感的。

　　比如：有的管理者把不喜歡干的工作、繁瑣的工作都讓部下干，自己只做一些表面文章，習慣于搶部下的功勞，討上司的歡心，脫離實際地發號施令、瞎指揮……這些都是管理者的大忌。

　　還有一點，就是看管理者對部下是不是抱有真愛。從前在日本學習和工作，每次回國探親結束再返回日本時，我總會帶上些好酒和好茶給上司和我的導師?？伤麄兯坪跤幸粋€共同的特點，就是在征得我的同意后總是把禮物拿出來，與部下一起品嘗。我起初很不解，甚至有些不悅，但后來從朋友那里了解到，日本人大都這樣做。因為他們認為上級就是要關愛下級，這是義務。這種關愛不僅要體現在對部下業務能力的培養上，尤其要體現在平日的態度和行為方式上。因此他們認為，管理者應具備更強的“利他”性格，要能拋開自我，時時處處為部下考慮，為他們的現在、將來考慮，不斷培養他們，讓其無論到哪里都能成為優秀的人。

　　相反，如果以自我為中心，把部下的功績當成晉身的手段，這樣的管理者勢必招來部下反感，自然便沒資格做一個管理者。

　　激情，是互信的催化劑

　　第二，管理者自身對工作抱有激情，是建立與部下互信關系的“催化劑”.

　　人都是在激情的作用下才會產生強烈的行動動機。管理者應該先于一般員工，長久地對工作抱有激情。我的一位朋友，她在一家大型溫泉旅館的餐廳工作時，最初什么都不熟悉。一到周末、節假日，來溫泉的客人很多，餐具的周轉就會發生困難。這時經常會看到一位個不高的老頭和幾位基層管理者在早上6點鐘時就出現在洗碗間，將前一天的餐具洗得干干凈凈。

　　剛開始她還以為老頭是旅館從外面雇來的臨時工，可后來在一次全體大會上她才驚奇地發現，那位老頭原來是這家旅館的總經理！

　　實際上，許多日本企業家和管理者年復一年、月復一月地這樣做。他們往往都信奉親歷親為，認為“事非經過不知難”.所以就有意識地通過自己親自去“做”一些實際的事情，去體驗一般員工的工作狀態，思考一般員工可能存在的各種各樣的問題，從而提出一些有針對性的符合實際的管理方案來。

　　日本企業的管理者普遍認為：管理不是口頭上“管”出來的，而是用行動“做”出來的。他們的這種“做”，不光是體驗，還包括示范。而這一點做得如何，會直接影響部下對管理者的信任度。因為部下由他們的感受會立刻想到自己的行為，是自然而然地被感化。

　　管理者的激情還表現在，要經常用一種積極的態度朝前看。面對難題，就一個個地解決，這樣的姿態本身就會提高部下的信任感。相反，那種在企業里游泳似地到處轉轉看看的管理者就會失去部下的信賴；而那種常常在上班時間對工作敷衍了事、總是找借口熱衷其他事情的管理者，一定會成為被鄙夷的對象。

　　公平，是互信的“根本道”

　　第三，管理者公平處事、公私分明，是建立與部下互信關系的“根本道”.

　　管理是一個長期的、嚴格的甚至令人覺得單調的過程。在這個過程中，要求任何管理者都做到完美無缺是不現實的。管理者也是人，也會有這樣那樣的不足。但有一條是判斷一個管理者是否稱職的基本標準，那就是看其能否做到公平處事、公私分明，能否公正地處理員工之間和工作中的各種問題。

　　首先，分配工作一定要公正公平。我曾工作過的日本企業，任何崗位的工作從來不固定由某一個人來干，而是輪換著干，要求員工對每個崗位的工作都要掌握。培養人的能力和特長是對每一位員工而言的，不是給個別人的機會，更不是培植親信的機會。

　　特別是大家都認為不好干的工作，更是應該堅持公平原則。比如：打掃洗手間，不必擔心會一直讓你去做，這次是你，下次一定是別人。日本管理者在這些細節上都會做詳細的記錄。一旦出現處事不公的情況，被高層領導知道且屬實，公司就會讓管理者自己提出辭呈。

　　其次，管理者應嚴格區分工作時間和私人時間，嚴格分清公費和私費，在廉潔方面以身作則。對一個管理者來說，公私不分是最致命的。而無論是要做到公平處事，還是公私分明，都要求管理者內心一定要正直，無論是當著人還是背著人，無論何時何地都能誠心誠意地待人、待己。尤其，如果是自己的“非”，則要坦率地承認并立即改正；如果是別人的錯，則要善意而中肯地指出，幫助其盡快改正。

　　我曾工作過的一家企業，早上正式上班時間是8∶15，但規定員工8點前一定要進入工廠。為此，每個月都進行一次抽查。我有一次是8∶02進的工廠大門，剛好被一位負責檢查的管理人員查到，當時那位管理者很耐心地對我說：“廠里要求員工8點前進入停車場是經過計算的。從停車場到更衣室需要5分鐘，更衣要5分鐘，然后進入車間，8∶12分就開始廣播體操了，希望你遵守規定。”一邊說一邊遞給我一張卡片，上面這樣寫道：“我們不希望大家在路上遭遇事故，也不希望大家制造事故，為了您自身的安全，還是請早點出門吧，拜托各位了。”面對這樣善意的提醒和人性化的勸誡，相信任何人都會很受觸動。從那以后，我再也沒有違規過。

　　最后，管理者還應時常提醒自己：對所有的人和事都應抱有一種謙虛的態度。往往出于自身特殊的位置，管理者有了錯而希望別人明確地給你指出來，幾乎是一種奢望。盡管迎合你的人不在少數，但忠言相告的人卻不會太多，所以管理者要時常進行自我批評。沒有自我批評意識的管理者往往隨意而行，必然容易招致失敗。

　　援助，是互信的生命線

　　第四，管理者對上、對外要有活動能力，對下又能成為周密的后援，是維持和發展與部下互信關系的“生命線”.

　　首先，對于任何部門的員工來說，自己的上司對上級領導和相關部門是否有影響力、說話是否頂用、說服力有多大等等，他們都是很敏感的。特別是當不幸遇到較為頑固的上級領導堅持錯誤時，一個中層管理者將會經受真正的考驗。

　　我曾在一家中小企業里工作過。老板為人很好，對員工很關心，就是有時過于固執己見，對提出不同意見的人經常訓得體無完膚，所以大家經常會戰戰兢兢。但有一位生產部長就很會處理與老板的關系，當老板堅持錯誤見解時，他從不正面批評，而是基于自己對業務爛熟于胸的了解，以具體的數據和事例來影響老板的看法。如果實在一時改變不了老板，就先按老板的辦，在具體操作過程中再提出改善的報告。結果，這位生產部長每次都會出色地完成任務，且無論是在員工那里，還是老板那里，他都獲得了很不錯的口碑。

　　其次，管理者應時時清楚地把握部下的狀況。比如：對什么人會在什么環節上遇到困難等問題，要了然于心。當部下需要后援時，要盡量幫助，想法設法讓其成功。這樣，管理者的威信就自然產生了。為此，日本企業的管理們從來都不坐辦公室，而是天天深入一線，時時用自己的眼睛來把握一切工作細節。他們都深知，對那些只會講空話卻不能成為真正后援的管理者，員工是不會口服心服的。

　　再次，對于工作中的風險承擔問題，管理者應責無旁貸。比如：在某些工作中讓部下獨闖難關也無妨，關鍵是當出現問題時管理者能否成為部下的保護傘。不用說，出了問題就犧牲部下的做法，勢必招來不信任感。而那些分派了任務就聽之任之、只等結果的管理者，看起來很瀟灑，實際上絕不是一個好的管理者。一個好的管理者應該能充分地掌握員工的工作進度，精細地預測種種問題，并能準確地判斷在各個環節上是該出面援助還是應該讓部下獨自闖關，從而把握最佳的援助時機和力度。

　　最后，管理者要學會感恩。日本企業就時常提醒管理者思考：是不是部下在幫助我們完成如此繁重的工作？從而引導管理者多看部下的長處，少看部下的缺點。實際情況是，日本企業的管理者常常用七分精力去欣賞部下的長處，而只用三分精力去注意他們的缺點，這樣做是符合實際的。一個團隊的凝聚力就是這樣培養出來的。