企業文化到底有沒有用

　　2010年夏秋的減排任務讓華辰閑置了部分產能，另一面訂單卻越積越多，不得已華辰的常務副總經理許奇勇只能在工人還沒回家過年之前，“能勸一個是一個，能多做一點是一點”，機器開足了馬力，人員也準備等到年三十那天才能迎來久違的休假。

　　勸說員工在闔家團圓的日子里留在工廠里加班，并不是件容易的事，除了支付必要的加班工資外，利用軟性的情感進行溝通也是許奇勇必須考慮的。值得高興的是，現在華辰員工對企業的歸屬感比半年前的“低谷”時期已經好很多了。

　　一次企業文化摸底調查

　　2010年8月，浙江省文化藝術研究院文化研究中心主任、企業文化評估專家吳福平來到華辰公司，并在許奇勇的支持下，在公司發放了300份調查問卷，回收213份，其中有效問卷178份。調查涉及戰略績效、領導績效、顧客績效、學習績效、財務績效、環境績效等6個維度指標。

　　調查的結果并不樂觀：華辰公司企業文化效用均值為0.57，與理想值1.00對照，指標值偏低。6項中有2項處于0.57的均值以下。其中財務績效最低，為0.45；學習績效次低，為0.54。

　　吳福平還在調查問卷的末尾設計了一個開放性的問答：請您提1條最想對本公司高層提的意見、建議。統籌一下各不相同的回答，發現問題主要集中在工資太低、休息時間短、工作環境差、對待員工不公平不尊重等現象上。

　　比如有人留言說：“應給予員工更多的休息時間，和家人團聚，待遇要公平一點，工資不平等，領導也要多關心員工。”有人抱怨說：“管理太差，現場環境太差，沒有把廠當成自己的家，工人缺乏敬業精神，不重視老員工，不在乎工人的心聲。”還有員工給出了更具體的建議：“定期對車間主任、科長、部長、中層管理者進行考核，優勝劣汰。給管理注入新元素，作為管理者，并非能維持現狀，而是能夠創造更好的管理模式，以最小成本創造最大價值，為管理理念引領公司發展。”

　　吳福平對調查參與者的評價是：“華辰的員工在答題時是很實事求是、認真負責的。”如果按6個維度仔細分析，會發現：華辰的發展戰略、發展遠景，對員工的激勵作用不大，員工對單位前景，尤其是個人前途不看好；員工更多地從同事友情當中獲得一種心靈的慰藉，而沒能太多感受到領導或直接上司的關愛；公司更“看重結果”而不“重視過程”，“外部聲譽”雖高，但“內部滿意度”卻不樂觀；公司內部意見一致性較差，原因在于各個層面缺乏充分溝通的習慣，爭議辯論太少，敢想敢說的人以及說的氛圍都很不夠；在財務績效中，“獎金福利”的激勵明顯不足。

　　一場閉門的員工代表面談

　　為了摸清楚這些現象背后到底出現了什么問題，吳福平約了華辰公司的幾位老員工，進行了一對一的閉門面談。

　　時廣勇是華辰的制造部部長，他曾被許奇勇看好并準備大力栽培，但是由于看不到公司的前途，中途跳槽到當地一家更大的企業。但兜兜轉轉一圈，看到許奇勇正努力想讓華辰獲得新的氣象時，他選擇了回歸。兩度“華辰人”的身份經歷，使得他對于公司的問題洞若觀火。

　　“我們企業發展得不夠快，方向有問題，始終徘徊在電器配件這一塊，利潤率也一直在下滑，現在連5個點都沒有。原來華辰的待遇、福利與休假等都比玉環其他的企業要好，但現在業界總體水平提上來之后，華辰反而顯得不進則退。”時廣勇解釋說，去年華辰開始搞績效考核，行政人員反而拿不到像以前那么多的工資了，由于經驗不足，去年反而是考核最不成功的一年，“當時剛好碰到這個調查，結果就顯示出來分數這么低。”

　　為何調查結果顯示出公司的上下是脫節的呢？華辰行政部部長酈素娟認為：高層的意圖到了車間主任那里就斷層了，公司的指導思想他們不能完全領會并傳達給基層，員工與高層的想法完全不在同一個方向。車間主任、科長這一層級基本都是由普通工人提拔上來的，但公司對他們的學習 很不夠。雖然許奇勇也認識到這是一件很重要的事，但由于老板并不插手具體事務，而財務完全是由老板的親戚在管理，進行過成本核算之后，這些“重要但不緊急”的事情就被人為擱置了下來。

　　一位變革 者的決心

　　許奇勇是以職業經理人的身份進入華辰的。此前他在玉環當地一家大企業待了13年，并升到常務副總的位置。來到華辰，他是希望在自己剩下來的職業生涯中能再帶領一家中型企業做大做強。“華辰的產品相當偏門，玉環一萬多家企業，像我們為國際著名的冰箱家電企業做配套的就這一家。”

　　因為現有產品線的約束，華辰已經走過了它較為輝煌的歲月。它的上游，原材料塑料全部進口自金田、GE、LG等巨頭；而下游，做配套的又是日立、三洋、松下、美的等家電大鱷，因此兩頭同時受排擠，利潤率自然越來越低。

　　2008年年底，許奇勇來到華辰。第一年，他并沒有帶來一般人想象中疾風驟雨般的巨變，而是沿用老的套路，但他一直在默默觀察。這一年華辰的業務初步穩住了陣腳，產值也在玉環所有企業中200名開外的位置慢慢攀升至2009年的工業百強企業之列。

　　從2010年開始，許奇勇將一部分精力投向了引導全員對于企業價值觀共同認知上。

　　“企業像一部運轉的機器，由‘硬的’和‘軟的’兩部分組成：‘硬的’就是人、機、料、法、環現場管理五要素；‘軟的’就是規章制度與企業文化。沒有后者的潤滑，機器很快就會壞掉。一家企業如何運行得有效率，這就是一種文化，我的方法是要真正找到企業共同的價值觀。”許奇勇說，不要把企業看成是“老板+員工”，因為老板也是一個零部件，“我不說虛的，我希望我們共同的價值觀是：企業賺錢、老板賺錢、員工也要賺錢。員工借助了老板這個平臺賺到錢，他們如果認識到：幫助企業賺了錢，他也能賺到錢。這樣我就成功了。他們會主動去干對的事、好的事與更多的事。”

　　為了充分營造溝通的氛圍，華辰的年夜飯員工聚餐也從2008年的24桌開到了今年的36桌。許奇勇讓自己更多地變身成一個“布道者”，不斷向各層級員工宣講愿景，講華辰一年、兩年，甚至五年、十年之后會變成怎樣，而所有的出發點就是讓員工賺錢，同時綜合素質也能不斷提高。