有戰略的幸福

   戰略決定永遠是企業家不能回避的最重要的職責。有戰略的人，有福了2003年誰賺的多誰賺的少，在業內的地位誰提升了誰降低了，這些年底盤點的“例行公事”固然重要，但我感覺中更有價值的是看未來3-5年的商業趨勢，看企業領導人頭腦中勾畫的企業未來3-5年的發展戰略。這么看了一圈，得出一個強烈的印象：有戰略的人，有福了。那些在各個行業領域領先的大企業，今天商業的得失其實是以前3-5年戰略選擇的結果，未來3-5年的得失成敗很可能在今天已經決定。今天大家羨慕他，其實是因為他幾年前的堅持，今天他日子難過，其實根源在幾年前他沒有定好或者干脆是沒戰略。看幾個例子。李東生和TCL，在2002、2003連著兩年都是媒體、公眾、業界的焦點，商業上非常活躍，大動作接二連三，阿波羅行動、收購德國施耐德、收購法國湯姆遜、集團整體上市，這些動作都引起轟動。可以肯定，李東生這幾步棋，不是下一步才想一步，而是在一段“長考期”里一步步籌劃好推演過的，然后按部就班，一步步下出來，外人看得眼花繚亂，在他自己卻是胸有成竹。我還不知道（非常想知道）李東生是在什么時候什么情況下“長考”的，但那就是我說的“戰略的幸福”的一刻。家電業是個高度同質化的行業，混戰多年，只有三個最重要的決定：一個是1996年倪潤峰決定用價格戰武器“洗牌”，挑戰當時的業界大佬并成為新老大；一個是張瑞敏1998年決定國際化、企業再造，脫出同質化的價格戰泥潭；一個是陶建幸1997年舍棄空調大王的誘惑決定上卡車，走出家電企業多元化的路子。現在李東生的“這一刻”，我認為是家電業的又一個重要決定。它預示著TCL將成為聯想海爾之后最偉大的標桿企業之一，將影響一大批中國領先企業的下一步走向。這個方向就是中國制造企業在全球范圍整合資源，提升自己在全球產業鏈上的地位。劉永行在最近幾年，先成了中國首富，后來就比較低調。本期《中國企業家》雜志的封面文章揭開了他以及其他一些民間領先企業的一個共同夢想——“重型化”。這一步會很艱難，但劉說他為此準備了6年，思籌了6年，而且對未來3-5年實現這個夢想充滿信心。我相信這又是領袖那種的“戰略幸福的一刻”，這個決定會影響到一大批民間領先企業，進而影響到中國制造業的基本格局。在2003年底的“中國企業領袖年會”上，我們專門請一些企業領袖發表過他們對未來3-5年的預測，凡是清晰簡單地說出了預測的人，我相信未來3-5年體會到的“戰略的幸福”；那些對未來還比較含糊的人，日子可能要艱難一點。有一個人，雖然沒有出席我們的年會，卻成為年會上大家談論的一個焦點，他是地產界的一個挑戰者孫宏斌，天津順弛的老總。在2003年地產10大風云人物頒獎會上，他口出狂言，要在近年超過萬科，成為地產業的新老大。在隨后的幾個月，他在全國各地的地塊拍賣會上頻頻出手頻頻得手，總金額達30多個億。為什么孫口出狂言？他真的作好挑戰大佬的準備了嗎？在我們隨后的采訪中，孫反復講，他和地產大佬們的沖突，是“對基本問題的理解和反應”上的差異，他作了一個判斷——未來地產業將形成統一市場，真正意義上的全國性地產商隨之誕生；接著又作了一個決定——作這個新的統一市場的新大佬，孫說他的一切行動按這個“想清楚了的戰略”展開，他并不覺得自己有什么怪異叛逆。我相信，這又是一個可能享受“戰略的幸福”的人，他可能將影響地產業的未來生態。舉了這么多“有福的人”，有一個問題：難道他們只要“苦思冥想”、“閉關”“長考”，做出了戰略決定，就一定“幸福”了嗎？不一定。這涉及到“戰略與執行孰重孰輕”的大問題。這幾年，《執行》與“執行文化”在國內企業界盛行，這是中國企業界走向成熟的重要一步，從依賴領導人的超人魅力到依賴團隊的整體執行力，的確是一個進步。但我認為，強調執行，那是領導人對公司員工的一個期望；而制訂戰略則是公司員工股東對領導人的期望。執行力上來了，執行一個什么的戰略，就格外重要。在商學院的戰略課上，有一個經典案例：一家公司碰到了需要做戰略決定的時刻，其領導人卻回避做痛苦的大決定，轉而向下施加壓力，寄望于靠執行的加倍努力來應對新挑戰。結果可想而知。戰略決定永遠是企業家最重要的職責。有戰略的人，有福了。