企業(yè)文化如何才能落地？

企業(yè)文化落地難，是困擾很多企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化工作者以及企業(yè)員工的難題。同時(shí)我發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)在快速的尤其是超常規(guī)的擴(kuò)張過(guò)程中，包裝和傳播企業(yè)與品牌形象很容易，然而輸出管理和文化，實(shí)現(xiàn)文化的內(nèi)在融合與升級(jí)就很難一蹴而就。在這種情況下，就非常容易導(dǎo)致企業(yè)的管理、形象與內(nèi)在文化相脫節(jié)。這種案例太多，恕不枚舉。什么叫做企業(yè)文化落地?

　　通俗地說(shuō)，企業(yè)文化落地，是指把企業(yè)的文化理念，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，促使企業(yè)理念真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理之中，并產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。而從根本上講，它是指使企業(yè)的文化理念，根植于員工的心中，傳承于員工的血脈，形成員工的行為習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化自覺(jué)?；谄髽I(yè)文化的本質(zhì)抽象性與非經(jīng)濟(jì)直接性，如果實(shí)施方法不當(dāng)，或缺乏強(qiáng)而有力的措施，很容易流于形式，造成企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)的“兩張皮”現(xiàn)象。因此，如何解決企業(yè)文化落地的問(wèn)題，是任何企業(yè)的文化建設(shè)的重要課題。

　　著名企管專家譚小芳女士認(rèn)為，如果把企業(yè)比作一個(gè)西紅柿，當(dāng)我們用刀把許多中國(guó)企業(yè)這些個(gè)西紅柿切開(kāi)后發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)西紅柿里外不一皮是紅的，而瓤卻是綠的，或者是半紅半綠的：企業(yè)外在的形象是紅色的，而內(nèi)在的文化、組織、制度與管理卻是綠色或者半紅半綠的。這就是典型的“大企業(yè)的皮，小公司的瓤”。嚴(yán)格意義上說(shuō)：這些西紅柿都是“夾生”的。譚小芳認(rèn)為，當(dāng)夾生西紅柿在市場(chǎng)上成為普遍現(xiàn)象的時(shí)候，消費(fèi)者與社會(huì)公眾也就習(xí)以為常了。

　　可有朝一日，當(dāng)某一個(gè)品牌的西紅柿出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，公眾的不瞞就會(huì)集中爆發(fā)，而且如果這個(gè)品牌還是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)疑會(huì)成為眾所矢之的靶心。為什么蒙牛和伊利同時(shí)遭遇了三聚氰胺事件，而蒙牛卻遭到了數(shù)倍于伊利的大眾攻擊?這就是因?yàn)樵谌矍璋分埃膳＿@顆當(dāng)西紅柿的表皮太紅了紅遍了中國(guó)，紅透了中國(guó)的億萬(wàn)消費(fèi)者心。而當(dāng)消費(fèi)者真正發(fā)現(xiàn)它表里不如一的時(shí)候，不瞞的情緒必然會(huì)一泄汪洋。

　　那么，我們要達(dá)到企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化雙豐收，內(nèi)外都紅的境界，肯定要補(bǔ)一補(bǔ)文化的課了;但啥是企業(yè)文化?有的經(jīng)理人說(shuō)：企業(yè)文化就是老板最經(jīng)常說(shuō)的話!也對(duì)也不對(duì)。企業(yè)文化到底是什么?管理學(xué)家有許多的定義。比如，企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。管理學(xué)家約翰?科特則說(shuō)：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)中的人們?cè)跐撘颇兄饾u形成的、共有的、含蓄的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成企業(yè)的規(guī)則。

　　我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)的性格，具有四大功能：增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力;規(guī)范價(jià)值導(dǎo)向與行為導(dǎo)向;激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力;提高員工的自覺(jué)性、積極性和自我約束力。就像我們個(gè)人，脾氣秉性看不見(jiàn)摸不著，但卻決定著我們的一切行為。譚小芳老師更是認(rèn)為，企業(yè)家的態(tài)度和行為通過(guò)各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，最終匯成了企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運(yùn)作，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展動(dòng)力，促動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

　　杰克·韋爾奇有過(guò)論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源!可以說(shuō)，美國(guó)人花了一個(gè)多世紀(jì)才認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫(xiě)企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的建設(shè)和管理應(yīng)該是一個(gè)耐心和持久的工作。比如，譚小芳老師在訪談和學(xué)習(xí) 過(guò)程中看到，現(xiàn)在很多企業(yè)的文化建設(shè)，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動(dòng)來(lái)擴(kuò)大影響，沒(méi)有考核，沒(méi)有評(píng)估，表面上看起來(lái)轟轟烈烈，但實(shí)際上，不過(guò)是徒費(fèi)唇舌，沒(méi)有任何效果。

　　企業(yè)文化為何老落不了地?越來(lái)越多的老板認(rèn)識(shí)到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫(xiě)在手冊(cè)里，大會(huì)嗅的講，也對(duì)員工學(xué)習(xí) ，可就是“雷聲大雨點(diǎn)斜，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。文化在企業(yè)里推不開(kāi)、落不了地和老板的原因非常大。導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒(méi)有文化，也是一種“沒(méi)有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對(duì)管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所有落不了地是因?yàn)槔习逑胫菩幸惶姿J(rèn)為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結(jié)果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對(duì)向員工推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不非常的認(rèn)可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠(yuǎn)沒(méi)有交點(diǎn)，也就不可能有落地了。

　　將企業(yè)文化建設(shè)提到戰(zhàn)略的高度與使之“落地”，是一對(duì)矛盾。解決矛盾的一個(gè)辦法是提煉核心價(jià)值觀，使之簡(jiǎn)單易行，曾國(guó)藩在治軍中就非常注意這一點(diǎn)。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項(xiàng)要求通過(guò)簡(jiǎn)單易行的方式灌輸?shù)讲筷?duì)，從而形成一支有明確政治綱領(lǐng)、團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)、酷羨英雄的軍隊(duì)。他親手制定軍紀(jì)、營(yíng)規(guī)并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來(lái)的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛(ài)民歌》、《解散歌》等。例如，曾國(guó)藩1858年在江西建昌大營(yíng)作《愛(ài)民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個(gè)個(gè)仔細(xì)聽(tīng)，行軍先要愛(ài)百姓”;“第一扎營(yíng)不貪懶，莫走人家取門(mén)板”;“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”;“第三號(hào)令要嚴(yán)明，兵勇不許亂出營(yíng)”。曾國(guó)藩親自教授，令士兵先識(shí)字，再識(shí)義，個(gè)個(gè)都會(huì)背唱《愛(ài)民歌》，使得湘軍聲威大震。

　　譚小芳認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)首先就是要抓住思想，要抓住價(jià)值觀方面的東西，然后是通過(guò)行為來(lái)體現(xiàn)。國(guó)內(nèi)有些進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)研究與咨詢的人，大部分都是沒(méi)有做過(guò)企業(yè)的人：他們有的人，不過(guò)是多讀了兩本書(shū)，說(shuō)起來(lái)是啥博士;有的，不過(guò)是在國(guó)外的咨詢公司呆過(guò)兩年，這樣就都出來(lái)玩企業(yè)文化了，不把企業(yè)文化弄成一個(gè)概念才怪呢?

　　企業(yè)的文化建設(shè)并不是要拋棄掉企業(yè)原來(lái)的基礎(chǔ)去嫁接一個(gè)優(yōu)秀的文化，那是不可能的。我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎(chǔ)上培育屬于企業(yè)自身的適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長(zhǎng)青的希望。譚小芳老師提出了企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)遵循的五項(xiàng)原則：

　　1、目的性

　　這里的目的性包括兩個(gè)方面。一是企業(yè)文化自身的定位;二是企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和方向。

　　2、開(kāi)放性

　　企業(yè)文化的建設(shè)必須要服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于客戶，那么企業(yè)就必須與外界接觸，那么企業(yè)文化建設(shè)就需要具有開(kāi)放性。

　　3、創(chuàng)新性

　　市場(chǎng)是不斷進(jìn)步的，企業(yè)也在不斷發(fā)展，那么企業(yè)文化要想更好地服務(wù)于企業(yè)就必須不斷發(fā)展創(chuàng)新。

　　4、參與性

　　參與性或者說(shuō)是人性化，企業(yè)文化建設(shè)的主體是“人”，企業(yè)文化的參與者也是“人”，企業(yè)文化的建設(shè)始終圍繞著“人”來(lái)展開(kāi)，那么企業(yè)文化的建設(shè)就必須人性化!

　　5、獨(dú)特性

　　不同的行業(yè)擁有截然不同的企業(yè)文化，企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)的特征及自身的特點(diǎn)建立特色的企業(yè)文化。

　　上面簡(jiǎn)單地談到了企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，下面主要就企業(yè)文化管理談一談。20世紀(jì)80年代初，美國(guó)麥肯錫咨詢公司的專家阿倫?肯尼迪和哈佛大學(xué)教育研究院教授特倫斯?迪爾，由于在長(zhǎng)期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實(shí)踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們?cè)诤现摹段鞣焦疚幕分刑岢隽?ldquo;文化管理”的概念。他們說(shuō)：“本書(shū)的目的是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供有關(guān)文化管理的入門(mén)知識(shí)，”“我們希望通過(guò)這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化就是力量!”

　　美國(guó)著名學(xué)者沙因在《公司文化與領(lǐng)導(dǎo)》中也說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力。如果有必要把領(lǐng)導(dǎo)理論與文化區(qū)別開(kāi)來(lái)，我們必須認(rèn)識(shí)在領(lǐng)導(dǎo)理論中文化管理職能居中心地位。”他認(rèn)為文化管理就是創(chuàng)造和影響文化的管理，這在領(lǐng)導(dǎo)工作中處于中心地位。

　　筆者所理解的所謂“文化管理”，就是把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)的一種現(xiàn)代企業(yè)管理方式。文化管理從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同價(jià)值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化;從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格;通過(guò)公司文化培育、管理文化模式的推進(jìn)，激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。

　　有人為“企業(yè)文化”打了個(gè)很形象很貼切的比喻：“企業(yè)文化就像一壇酒，釀造它需要很多時(shí)日，稀釋它只需很短時(shí)間。這碗文化之酒，隨著時(shí)間的推移，可以變得愈來(lái)愈醇愈來(lái)愈香，也可以變得愈來(lái)愈稀愈來(lái)愈淡。”隨著企業(yè)由小到大的發(fā)展，很多企業(yè)都存在著企業(yè)文化稀釋的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題如果不能引起企業(yè)重視、得到及時(shí)解決，最終可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。

　　譚小芳老師認(rèn)為，有些企業(yè)在規(guī)模還小的時(shí)候還能堅(jiān)持自己個(gè)性企業(yè)文化，公司一大就沒(méi)辦法了，企業(yè)價(jià)值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時(shí)間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來(lái)文化也可以稀釋文化。

　　隨著企業(yè)的擴(kuò)張，大量新員工潮水般涌入，如果沒(méi)有及時(shí)做好企業(yè)文化宣貫和學(xué)習(xí) ，就會(huì)導(dǎo)致文化稀釋。有的集團(tuán)通過(guò)獵頭公司大規(guī)模引進(jìn)高管人才，這些來(lái)自大公司的“空降高管”都是帶著不同的強(qiáng)勢(shì)價(jià)值觀來(lái)的。新老員工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都會(huì)產(chǎn)生碰撞或矛盾，稀釋了企業(yè)原來(lái)的文化底蘊(yùn)。如果未能及時(shí)加以修正、融合，極易造成企業(yè)管理的混亂、理念的混亂。

　　同時(shí)，我在咨詢和學(xué)習(xí) 過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，剛出校門(mén)的學(xué)生因?yàn)闆](méi)有烙上任何企業(yè)的文化印記，反而更容易接受企業(yè)文化，更快融入企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)在起步期依靠權(quán)威管理，在成長(zhǎng)期借助制度管理，在成熟期才考慮導(dǎo)入文化管理，結(jié)果只能是事倍功半。我建議企業(yè)家從企業(yè)誕生之日起，就導(dǎo)入文化管理，未雨綢繆，方可有備無(wú)患。最后，譚小芳個(gè)人認(rèn)為，已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)更危險(xiǎn)，因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間、大幅度，必然要惡補(bǔ)文化課，必然要吃虧翻跟頭。