GE文化跨海作戰(zhàn)

　　GE戰(zhàn)略重組的成功既有產業(yè)的選擇（包括產業(yè)壁壘/準入條件、產業(yè)集中度、市場容量/規(guī)模、產業(yè)生命周期等子因素），和資本的整合（包括資本市場的利用、多元化的融資渠道等子因素），同時也與GE注重整合過程以及以后的管理融合、文化融合等因素密切相關。

　　全球本土化和本土全球化

　　GE“全球化”的內涵是多方面的，其中每一項活動，包括原材料的采購、產品的生產、銷售、人力資源的配置等都要實現全球化，而人才全球化最為重要。

　　GE提出“全球本土化和本土全球化”，這個提法的涵義是，公司不僅能使全球各地的企業(yè)實現本土化，使用本地人才，他們能夠融入到GE文化當中，而且這些本地人才成長起來以后，也要能夠脫離本土，到世界各地去工作，以適應全球發(fā)展的需要。

　　這是一種充滿智慧的全球戰(zhàn)略和國際眼光，是一種人才的大資源觀、大流動觀和大市場觀。這是真正地把全球化與本土化有機結合，并且把兩個優(yōu)勢都挖掘、開發(fā)出來了。另外，GE人才的選拔，不看國籍，只認你的業(yè)績和價值觀。

　　提倡相互欣賞與尊重

　　在GE的合資合作企業(yè)中，GE把雙方共同的利益放在首位，強調互惠互利；在文化上提倡相互尊重、互相學習。

　　其成功的案例在CFM56發(fā)動機項目中得到了充分體現。1974年，GE和SNECMA各出資50%成立CFM，經過30多年的運營，公司取得了巨大商業(yè)成功，生產交付了2萬多臺發(fā)動機，全世界每2.5秒就有一架裝有CFM56發(fā)動機的飛機起飛，成為全球最大的航空發(fā)動機制造商，被譽為“世界上最成功的合資企業(yè)”。合約到期后，雙方又簽署了到2040年的合作協(xié)議。

　　合作成功的主要原因是雙方充分發(fā)揮各自的技術、制造和市場優(yōu)勢，并形成了一種商業(yè)模式。這種商業(yè)模式建立在雙方承認各自文化、歷史、價值觀等的差異，以公司的利益和項目的成功為重，突出給客戶和產品創(chuàng)造新的價值，同時尊重母公司的文化，學習借鑒對方的長處，逐步建立起了“信任、寬容、支持”的公司文化。

　　克服“文化障礙”

　　海外并購已成為GE擴展海外市場，實現全球化最常用的一種手段。如何能使被兼并企業(yè)的文化適應GE的文化，保證并購能夠成功，成為GE海外并購戰(zhàn)略的主要組成部分。

　　在做出并購決定前，針對并購對象企業(yè)文化進行戰(zhàn)略評估，對于并購成功具有舉足輕重的作用。并購對象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，這些都是評估重點考量的內容。這一階段的工作可以讓管理者對于并購中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續(xù)企業(yè)文化融合模式的選擇提供理論依據。

　　GE在大規(guī)模并購活動中，逐步形成了一個主要流程。首先，在兼并初期就制定文化融合的策略。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。其次，診斷、評估、分析并描述現有的文化。比較雙方文化的異同點，區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異及其他問題。然后，判斷新的文化在合并中所扮演的角色，確定為何需要一種特定的文化。最后，為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系。

　　由于人們需要長期的時間來接受新的文化，因此，對文化的融合還要有耐心。這樣，既注重了實現“GE化”，堅定不移地貫徹GE文化、GE價值觀，又注重了不失去、不抹掉被并購企業(yè)原有的文化和優(yōu)勢。這樣，就可以為兼并雙方的有機融合奠定基礎。

　　整合差異最重要

　　多元優(yōu)于一元，合作大于競爭，共享勝過獨占，企業(yè)有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市場空間和社會結構，實現優(yōu)勢互補和資源重組，在更為廣泛的程度上完成雙贏或多贏的商業(yè)運作。

　　企業(yè)文化發(fā)展的總趨勢將呈國際化、本土化、多元化、人性化。因此，建設全球化的企業(yè)文化，整合差異已成為跨國集團企業(yè)文化建設的重要任務。這是經濟發(fā)展及經濟全球化的必然結果，也體現了新經濟中融合與共享、競爭與合作的精神。這給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即不能只從經濟和技術等方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異和融合。不管何種形式協(xié)作、結盟，雙贏模式都必須有文化溝通，有雙贏文化、雙贏智慧和雙贏的思維方式。