從文化管理到組織發展 好企業是可以設計的

　泰德自創立伊始，認真的基因就決定了這是一個“設計型”企業，求真就需從商業文明的嬗變中推演出企業之“德”——責任文化

　　管理大師彼得·圣吉把企業的發展分為五個階段，第五階段即“最高階段”是通過“愿景”和“價值觀”來塑造企業。

　　作為一個年營業收入40億的供應鏈管理型煤炭流通服務企業，泰德在創立伊始便是一個為理想而存在的企業，泰德的創業者們深刻認識到，在全球可持續發展的大背景下，企業管理經歷了100年發展之后，已經進入了文化和價值元素納入的多維管理時代。由此，泰德的創業者們摒棄了傳統企業以戰略為主導的“一維”管理模式，直接跨越了傳統企業發展理論的前四個階段，以最高階段為起點，以不斷創新發展的泰德核心價值體系為指導，開創了以企業文化統領組織和戰略的企業管理新模式——“三維管理”，打造了一個可持續發展的新型企業組織。泰德堅持以核心價值觀和愿景引領企業的可持續發展，認真踐行其“內德員工，外德社會”的企業使命，致力于成為一個“好企業”。

　　以文化設計企業

　　泰德自創立伊始，認真的基因就決定了這是一個“設計型”企業，求真就要探求企業的本質，求真就會順應人類社會的發展趨勢，求真就需從商業文明的嬗變中推演出企業之“德”——責任文化。

　　1999年6月15日，泰德創立之日發布的第一份文件《大泰文第1號》，就明確提出泰德最初的核心價值觀——認真、有序、勤儉、協作。泰德煤網董事長李洪國認為,“認真”是漢語里最精彩、最有哲學思想的詞匯，“認”是追求的過程，“真”是真實、客觀實際和客觀規律，組合在一起的原義是追求真理、求索客觀存在及其變化的客觀規律；而衍生出來的“認真”涵義是精益求精，一絲不茍，精細，僅僅兩個字就把求真的世界觀和精細的方法論闡述得淋漓盡致。

　　創業之初的這種思考奠定了泰德的企業哲學。泰德人不是簡單的創業，而是帶著信念上路，“一絲不茍地做好每一件事，一心一意的從事一項事業”。雖然從事什么產業、做成多大規模等還未定，但從某種程度上來說，泰德的今天早在創業之初就已經注定了，這便是企業哲學和企業文化的力量使然。

　　從企業創立開始，泰德不斷累積和提升對企業發展規律的認知，逐步形成了“真、細、德、誠”的核心價值觀，并以之為內核，發展成為包括泰德核心價值觀、泰德三維管理、泰德責任體系和泰德誠場的泰德核心價值體系。在不同的發展階段，泰德的核心價值觀幾經調整，但是“認真”始終沒有變，泰德始終把“認真”置于極其重要的地位。將“認真”帶入市場，使泰德很快就闖過了創業期，在2000年春天就實現了盈利，8個月就度過了艱難的創業期。

　　在企業成長階段，泰德更注重客戶與企業雙方整體價值最大化的長期合作與堅持誠信，而不是利潤最大化，憑借極好的信譽，迅速在全國各地開辟市場，“誠信泰德”成了最好的通行證，客戶不用調查就敢與泰德簽約，由于雙方互信，即使是上千萬元的合同、異地交易，也能在幾小時之內完成。

　　2005年，泰德走到了爆發式成長階段的起點，面對多重誘惑，泰德以企業文化為根本出發點，確定了“不占有資源，將戰略視野聚焦在如何合理有效利用資源，使資源通過流通實現增值上”的戰略指導思想，專注于打造一個專業的供應鏈管理型煤炭流通服務企業。

　　泰德認為，一個好企業應該為理想而存在。2007年，泰德以一種非常獨特的方式——“文化訓練營”開展了一次全員參與，歷時三個多月，轟轟烈烈的關于企業文化、組織、戰略的大討論，最終出臺了象征著泰德邁入發展新紀元的里程碑式文件——“金石決議”。又經過兩年多的實踐，泰德于2009年正式頒布了《泰德基本法——三維管理》，以泰德管理綱要和基本法的方式將三維管理理論加以固化，系統和全面地對泰德三維管理理論進行了闡述，并明確提出以之指導泰德下一個十年的發展。

　　2009年的金融危機驗證了企業若想永續發展，必須致力于做一個“好企業”，應超越傳統的盈利考量，視自己為社會公民，成為社會進步與和諧發展的推動力量。而超越的前提是從企業文化出發的基本假設，即需要從一開始就思考和回答這樣的問題：為什么辦企業？為誰辦企業？如何辦企業？

　　今天的泰德是十一年前就設計好的，而未來的泰德也需要今天去設計。

　　做“好企業”

　　在企業高速發展的背后，泰德開始思索做“好”一個企業和做一個“好”企業之間的區別。泰德由企業本源出發，即從核心價值觀、使命、愿景出發而“知”，由以“德”為核心的責任文化和責任體系而“行”，藉與利益相關者的溝通而“言”，“好企業”就是“知、行、言”合一的責任企業。

　　在企業責任認知的問題上，建構一種新型企業責任理念遠比批判和打破陳舊的責任認知論要難得多，但是泰德做到了。泰德認為，企業管理就是責任管理，企業發展就是履行責任。由此，泰德從核心價值觀出發，形成了由員工、客戶、股東、行業、社會五大利益相關者構成的系統的企業責任管理體系。

　　一種文化——責任文化

　　泰德致力于做一個責任企業，泰德文化就是責任文化，泰德存在的價值就是致力于為包括員工、客戶、股東、社會在內的利益相關者不斷創造價值。泰德的責任理念和責任體系直接源于企業的核心價值觀、使命和愿景，決定了企業未來的發展方向。

　　泰德責任體系從“德”出發，就是從利益相關者出發，以承擔企業在社會、經濟和環境方面的全面責任為己任發展企業。泰德的文化管理、組織管理、戰略管理組成泰德企業的總體管理。泰德的責任理念和策略通過“三維一體”管理落地，并通過企業組織的發展和企業戰略目標的實現為利益相關者創造價值。

　　一個組織——責任組織

　　在泰德，企業組織是企業核心價值觀、使命和愿景落地的承載，泰德將責任管理與組織管理有機融合，形成了“一個組織”的責任管理體系。

　　向董事會負責的文化管理委員會是泰德責任管理的最高決策機構，董事長為企業責任管理的第一責任人；文化管理部承擔企業責任管理的組織、協調職能，外部專業機構提供支撐；高層管理人員與子公司負責人及下屬部門/機構負責責任行動的實施。結構清晰、權責明確的企業責任管理體系實現了責任管理與組織管理的一體化，企業責任的高效履行具備了強有力的組織保障。

　　一個戰略——責任戰略

　　在泰德，戰略管理是企業發展的階段性目標及策略管理，戰略目標的實現也就是企業責任階段性目標的實現。泰德責任管理體系是泰德文化管理體系的重要組成部分。泰德通過平衡計分卡將責任管理與戰略管理有機結合，形成了以年度為周期，由企業責任戰略制訂、關鍵議題分解、企業責任指標下達和企業責任管理評價反饋構成的企業責任閉環管理體系。

　　在企業戰略制訂環節，泰德將年度企業責任管理目標及執行策略納入企業年度戰略；在戰略目標分解環節，將企業責任關鍵議題納入公司戰略目標分解到各部門；在企業責任指標下達環節，將企業責任績效指標和行動方案納入戰略平衡計分卡的公司級指標和部門級指標中同步管理；在企業責任管理評價與反饋環節，以平衡記分卡戰略執行評估工具為依據，每季度發布公司責任績效評價報告。在責任管理與戰略管理的協調上，文化管理部與戰略管理部全程密切協同，從而實現責任管理與戰略管理的真正“融合”。

　　泰德在不斷深化企業責任“知”的同時，也在積極開展“行”——履責實踐。

　　在員工發展責任上，泰德嚴守國家勞動法律法規，強化民主管理，注重員工的成長發展與身心健康，構建了全面的能力提升體系，在狠抓安全管理的同時，進一步完善了員工激勵與薪酬福利體系，并為員工提供了豐富多彩的文化生活。

　　在客戶服務責任上，秉承“雙贏就是讓客戶先贏”的經營原則，泰德將客戶服務提升至戰略高度，清晰定義服務價值，在現有商業模式基礎之上，進一步鞏固和優化供應鏈的網絡、流程、組織、關系以及信息系統，全面構建了服務保障體系，從每一個細節中不斷提升專業化服務的水平，在高效、環保的前提下，不斷為客戶創造價值。

　　在公司治理責任上，泰德在持續落實三維管理融合的創新實踐中，不斷完善公司各項制度與流程，強化審計在公司治理中的作用，信息披露甚至超前于上市公司，在不斷優化企業運行效率的同時，聚焦企業家團隊建設，致力于打造一個可持續發展的學習型組織。

　　在行業發展責任上，泰德積極引領區域內行業的健康發展，將每年千萬元投入的研發成果無條件的對外輸出，并投資煤炭供應鏈核心環節，有機整合產業鏈各環節中利益相關方，倡行合作共贏。為了解決愈演愈烈的煤炭供需矛盾，泰德成立了東北亞煤炭交易中心，從而優化煤炭產業資源配置，促進產業價值鏈的高效協同，進而嘗試推動中國煤炭市場體系的健康發展。

　　在公益環保責任上，泰德不斷推動區域經濟的發展以及和諧社區的建設。身置金融寒冬中的泰德于2010年4月正式設立“泰德慈善基金”，并在汶川、玉樹的兩次地震中捐款200余萬元，同時，在大連慈善總會的幫助下，成立了“泰德義工站”，將全體“泰德人”的愛心完美釋放。為了實現節能環保，泰德不斷強化供應鏈的組織能力，降低流通成本，提升流通效率，實施標準配煤，使煤炭在使用中的污染盡可能地降低。除此之外，泰德通過企業文化向員工宣導工作與生活中的環保節能方法，并以文化牽頭組織“綠動泰德”活動，和員工一起共同踐行環保責任。

　　2010年6月15日，泰德正式發布了《2010年度泰德企業責任報告》，系統總結了公司過去一年之中在員工發展、客戶服務、公司治理、行業生態和公益環保五個方面的責任履行實踐和未來一年的責任承諾。

　　如今的泰德已經為自己制定了企業責任戰略，而且已經開始嘗試用企業責任戰略來引導公司年度戰略的制定與實施。從某種意義上來說，今天的他們仍在設計著明天的泰德，設計著一個“好”的企業、“德”的企業。

　　面對未來，在由中國制造向中國創造發展的進程當中，中國的企業拒絕跟隨者的角色，開始新一輪沖刺，泰德有希望成為下一代企業的領跑者，而扮演好這樣的角色，需要的不僅僅是智慧，更需要創造出一個“誠場”，一個逐漸影響和改變現在和未來的“誠場”。

　　這是一次漫長而艱辛的跋涉，也是一次歷史賦予的偉大機遇，應該說，泰德是一個非常“特殊”也是非常“先進”的企業。從某種程度上說，甚至預示著一種“新型企業的誕生和發展模式”。因為，在過去30年乃至更長的時間里，中國企業是被“計劃”和“市場”催生的，而泰德則是被企業家“設計”出來的。也許，這預示著某種中國企業發展類型的“新開端”。

　　從不合規到合規、從超越合規到可持續發展與戰略融合，一直是企業社會責任發展的必經階段。但是在經歷了變革 開放30年的洗禮與高速發展之后，在大多數企業還在以合規為目標的時候，泰德煤網就看到了可持續發展帶來的機會，于是把自己的企業放到了用核心價值觀引導的新階段，明確自己企業的宗旨就是做“好企業”，做“好企業”就是做責任企業。從企業創辦之初至今，泰德就從自己的愿景、使命出發，設計自己的企業，把做“好企業”的目標確定為做責任企業。

　　人才決定企業興衰成敗

　　□ 泰德煤網董事長 李洪國

　　國務院發展中心有兩位專家每年和我們企業進行近二十次的交流，每次交流中他們會非常興奮的說又到了哪些企業，看到哪些新的模式、新的藍圖，包括為很多企業制定發展路徑。但是每次在交流的后半段都無一例外地聽到說沒人，沒有人才、沒有團隊，具體來說，就是缺乏組織能力。

　　這些企業大都靠老板個人英雄主義的發揮，很多是靠老板兄弟幾個，或者小的團隊打天下，依然在奮力拼搏，大多是這樣的情況。應該說中國民營企業這樣的現狀既和我們國家過去三十年發展對于資源的過度依賴，對于土地、人脈的依賴有關，同時也和中國民營企業的游擊隊戰術打法有關。確實很多企業家都發出了沒有人才的感嘆，但是怎么解決？他們很有錢，也很有想法，他們可以聚集十個、百個專家學者、非常有經驗的行業人士，但這樣的團隊能夠完成那樣的藍圖嗎？這些人都非常優秀，但老板能夠駕馭這些人嗎？這些人能真正融合進團隊嗎？如果這個企業很善于建設，有很好的流程制度，組裝在一起依然是一個機器性的組織。

　　從創業時的一無所有，到泰德發展的今天，我們沒有任何資源，沒有煤礦、運力、需求，沒有錢。我們有什么？我們只有人。現在，我們這個企業只有500人，但是我們的員工大都是大學畢業生，可以說這個企業只有我一個人在煤炭企業工作過。有人不理解我們為什么會將企業總部選在大連。大連這個城市，遠離礦山，但是，大連是物流管理中心、金融中心、信息化的示范中心，有國際化的文化，是中國北方的人才聚集地。我們可以依賴這些資源創新我們的模式，這里的核心就是泰德的人才。

　　2005年的時候，我們的企業在28個可選項目中選擇了我們創業的項目——煤炭流通。提出這個想法，應該說很具有挑戰性。大家知道，煤販子，這是政府不支持的產業，實際上我們也看到，煤販子一罷工，中國的微循環就不好用了。中國的能源70%來自煤炭。微循環不好用，宏觀也會出問題。2005年以后國家漸漸認可這個行業了，國家發改委也提出對煤炭流通產業的規范等課題。雖然我們選擇了煤炭流通作為泰德的核心產業，但我們究竟要怎么做？我們不做上游開發煤礦。泰德今天實現了40億的收入，但泰德始終沒有煤礦。泰德經歷了很多挑戰，11年里很容易成為煤炭的窯主和船老板、房地產老板，但我們始終堅持做煤炭流通，我們希望在煤炭流通中創新出一種模式，有點像攜程，把航空公司、酒店的資源集約到一起，進行集中采購。

　　我們希望集約鐵路、海運、港口、鋼廠、銀行等資源，為下游電廠個性化的需求提供個性化的服務。我們這樣的模式有點像煤炭業的沃爾瑪，我們在沿海有18個煤炭儲配基地。

　　我們這些年確實在三個維度里獲得很多的榮譽，企業在過去的五年獲得了70%的復合增長，戰略上獲得了中國最佳煤炭供應鏈管理企業稱號，文化上獲得了中國企業聯合會頒發的全國企業文化示范基地稱號，組織上獲得了中國最佳雇主稱號。11年下來，真正取得的成績我們認為是在三維管理的探索上，我個人的看法是正在構建一種超越戰略的組織。

　　2009年泰德開始籌建東北亞煤炭交易中心，今天有70人的團隊，所取得的結果和績效應該說大大超出我們的預期。我們堅信，三維管理模式能夠打造超越戰略的組織，這是我們當前引以為自豪的，也是泰德構建以內生為主的企業核心競爭力的動力所在。