銀行品牌定位與戰略轉型

對于固守于“建網點、拉存款、放貸款”傳統思維的中國銀行業，誰能具有戰略眼光，大膽轉型，從而獲得轉型價值，值得我們期待。

2010年8月30日英國《金融時報》文章指出：業績凸顯中國的銀行面臨的風險，中國大型銀行全部為國有控股，其最高層管理人員大多為中共任命的前央行官員，它們創造利潤的商業模式也高度一致。但即便是來自一個高度“同質”的行業，中國各大銀行上半年的業績也相似到了詭異的程度。

中國銀監會主席劉明康也曾表示，“國內銀行同質化競爭嚴重”的根源在于銀行發展戰略過于籠統，市場定位、市場細分還不夠，銀行必須結合自身實際，在有效比較同業和市場細分的基礎上動態調整發展戰略，同時制定實施規劃，而不僅是考核指標上的簡單變動，一定要從資源配置、體制變更、流程再造等方面深入重組，以適應市場變化。

看看我們中國郵政儲蓄商業銀行的廣告吧：36000個網點的全功能銀行。這是優勢嗎？不，這恰恰是其劣勢，一個起家于儲蓄與匯款業務的銀行卻號稱“全功能”，不知想要傳達什么銀行的價值。這就是沒有清晰戰略定位的病癥表現。

品牌戰略定位比金融業務的創新更具戰略性，它不僅使企業經營戰略的目標更加明確，而且對市場營銷更具指導意義。頂尖的品牌都具有各自的愿景、宗旨、財務目標和市場目標，以及一整套實現這些目標的戰略組合。即使是那些看似綜合經營、無所不能的金融巨頭們，也有著各自不同的專業側重，如摩根士丹利以投行業務為主，投行業務占總收入的60%以上；而高盛、雷曼則以資本市場業務為主，資本市場投資收益占到總收入的60%以上；瑞士銀行擅長財富管理業務，占到總收入的40%左右；美洲銀行擅長零售銀行業務，占到總收益的70%；富蘭克林的資產管理收益占到總收益的56%；黑石的替代投資收益占到總收益的88%……

大道相通，就像國際運動大牌的阿迪達斯側重于足球，耐克在籃球線上則更勝一籌。無論如何，有了清晰的定位，就有可能有效地提升運營的效率，專注、專業，才能走向卓越。

美國最古老的銀行紐約銀行，在上世紀90年代末拋棄了所有的傳統銀行業務，變身為一家專門服務于資本市場的結算、托管和投資績效評估銀行，獨特定位使紐約銀行成為全球結算托管領域的領頭羊；同樣有著悠久歷史的傳統銀行梅隆公司，在2001年出售了所有的零售業務，釋放了近半的風險資本，將這些資本重新配置到資產管理和財富管理領域，并在2006年成為最好的全球化投資管理銀行之一。

紐約銀行在轉型的高峰期曾創造了6.6倍多的市凈率，是當時傳統銀行估值的3倍；而梅隆公司市凈率也曾一度穩定在4倍水平，高出傳統銀行一倍。

　 紐約銀行成立于1784年，是美國最古老的銀行。成立之初，紐約銀行曾獨立支撐紐約的商業活動，并為美國交通系統的構建提供了大量資金，成為海運、鐵路和地鐵系統的主要貸款人。

不過，直到上世紀90年代初期，紐約銀行仍是一家以傳統銀行業務為主的銀行，1990年時，利息收入占到其總收入的60%左右，并通過收購其他商業銀行的分支來拓展業務——1992年收購了巴克萊銀行在紐約的62個分支，1993年收購了National Community Banks的全部分支……

　　進入90年代后半期，紐約銀行在傳統業務領域的拓展遭遇了新興金融機構的沖擊，業績表現欠佳，甚至出現了虧損。這家最古老的商業銀行開始反思，重新尋找自己的定位。只是不同于花旗銀行選擇了零售銀行定位、摩根家族走向了投資銀行業務，紐約銀行選擇了一個更特殊的市場，資本市場的機構服務。

　 正如紐約銀行所說：全球化、金融市場的結構轉化和金融機構不斷增加的外包需求(專業化分工)成為公司轉型的重要動力。

　　隨著金融市場結構的復雜化和全球化的推進，銀行、共同基金、養老基金、政府、企業等參與資本市場的難度越來越大了，簡單的結算托管業務在新的金融環境下已經變成一項高度專業化的工作。在此背景下，許多金融機構都產生了外包服務的需求——作為單一一家銀行或基金公司，在結算托管上投入大量人力、物力顯然是不值得的，但如果能夠有一家機構將其他金融機構、企業、政府客戶的結算托管服務集合起來，統一投入、統一運營，則將創造巨大的規模效應。于是，在上世紀90年代后半期，紐約銀行開始了明確的戰略轉型：

1995年關閉了在紐約的抵押貸款發放機構并出售了全部的抵押貸款業務組合；1997年出售了信用卡業務；1999年出售了保理融資業務(該業務當年排名全美第二、加拿大第一)；2001年至2005年間又減少了41%的非金融企業貸款業務；2006年，用所有的零售分支(包括338個分支機構、70萬零售客戶和2000個中小企業客戶、130億存款和90億資產)與JP Morgan交換公司信托業務，2007年3月又將合資抵押貸款公司49%股權出售——信貸從銀行的主要產品變為其他金融服務的輔助服務，再到全部剝離出售，紐約銀行在過去10年間徹底擺脫了傳統銀行定位。

　　隨著信貸業務的逐步剝離，紐約銀行一般企業貸款逐年下降，由1999年的接近18萬億美元降至2006年的4萬億美元左右；凈利息收益也從上世紀80年代初的60%下降到2007年的20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對傳統的綜合性大型銀行。

　　在剝離傳統業務的同時，紐約銀行在過去10年間，共進行了90多次并購，全部集中于投資管理和資產服務領域。

　　如在2006年，紐約銀行1月收購的Alcentra Group Limited，為資產管理公司；3月收購的Urdang Capital Management，為房地產投資公司；6月收購的TD BankNorth，為債券資產管理機構；10月用零售金融業務換取了JP Morgan的信托業務，12月收購了一家證券服務公司50%股權。

　　在1994年時，紐約銀行的資產服務、零售銀行、批發銀行三項業務各自貢獻了利潤總額的1/3，但到2004年時資產和資本市場服務業務已占到利潤和資產總額的3/4，傳統銀行業務僅占1/4，2005年隨著批發銀行業務的全面剝離，傳統銀行業務的比重進一步減少到15%，2006年用零售銀行業務與JP摩根交換公司信托業務后，傳統銀行業務被徹底剝離。

　　2007年7月，紐約銀行與以投資管理見長的梅隆公司合并，成為紐約銀行梅隆公司。美國最古老的銀行已經完全轉型為一家為其他金融機構、企業客戶和富裕個人提供資本市場結算、托管和投資績效分析的新金融機構了。

目前，紐約銀行梅隆公司的托管資產總額達到23萬億美元，管理資產總額達到1.1萬億美元，是全球第13大、全美第9大、歐洲第7大資產管理機構，是全美前十大財富管理機構；在資產服務方面，亦是全美最大的基金托管人之一，全球最大的基金服務商之一，是全球最大的證券發行托管人、第三方抵押資產管理機構及投資管理人績效分析公司；是美國最大的國債和存款憑證的融券商，是美國第三大捐贈基金托管人，是美國最大的基金過戶銀行之一；為美國50%的政府證券提供結算服務，為美國40%的ETF提供交易服務，為英國35%的養老基金提供托管和結算服務，為美國財富500強中的85%和全球500強的70%提供資產服務。

　　紐約銀行，這家最古老的銀行，在金融市場的演化中，扮演著最前沿的角色。這樣的戰略轉型，大大提高了專業化金融服務的效率，使它擺脫了同質化競爭業績波動的威脅。

戰略定位的明確有助于企業將生產資源進行最優化配置，提升企業將經營資源迅速轉化為生產力的能力，同時，還能幫助企業有效地整合市場資源放大企業的經營效能，提升品牌的價值。卓越的公司擁有具有獨特價值的品牌，擁有具有明確定位的品牌，使得一個特定消費群體愿意購買這一品牌所代表的產品。

   企業成功轉型的前提是重新定位，但定位不只是一個點，而是一個完整的系統。定位不是一個簡單的產品定位的問題，定位是品牌整合資源的集成價值定位，它是對品牌價值的各個維度的確定，是一種戰略決策的進一步明確，是競爭位置的體現，是戰略導向的基準，是資源整合的焦點。

 品牌定位是品牌戰略管理的重要前提，是整個品牌戰略管理系統中的重要環節。它能有效地整合經營資源，進行再造或重新分配，而且能夠貫徹企業經營的始終，不斷地為客戶創造價值，從而提升品牌地位。