“虹貓藍兔”與“喜羊羊”的差距在哪？

一部制作絕對算不上精良，投入也非“大手筆”的國產動漫，卻對中國動漫產業產生了深遠的影響，用“劃時代”來形容也不為過，這部影片就是現在盡人皆知的“喜羊羊與灰太狼”。2005年8月，《喜羊羊與灰太狼》的電視版正式推出，最高收視率17.3，成為各地電視臺的動畫片收視之冠。緊接著，喜羊羊獲得“金鷹獎”、“金龍獎”、“白玉蘭獎”等眾多獎項。其后，其動畫電影票房達到9000萬元。

    2010年，虎年賀歲檔動畫電影《喜羊羊與灰太狼2虎虎生威》以累計票房逾1.28億元遙遙領先于其他動畫電影的同時,也順利成為今年首部票房破億元的國產影片。

    與此同時，我們看到另外一個中國原創動漫影片《虹貓藍兔火鳳凰》也在同期上映，而據相關媒體報道，其票房只有幾百萬元，在“喜羊羊”票房一路高歌“破億”的時候，《虹貓藍兔火鳳凰》可以用慘淡來形容了。

    宏夢公司聯合出版方06年成功推出《虹貓藍兔七俠傳》動畫的同名圖書，累計銷量達2000萬冊，08年又推出了第二部《虹貓仗劍走天涯》，但銷售形勢不容樂觀，只有500萬冊。

    雖然“虹貓藍兔”的推出時間比“喜羊羊”晚了兩年，但“喜羊羊”與“虹貓藍兔”皆為國內明星級卡通形象，又同樣是在電視動畫基礎上推出了動畫電影,為何二者的票房差距如此之大？

    有人說是因為“喜羊羊”有廣泛的知名度和受眾基礎，漫域網總經理羅嘉認為：“虹貓藍兔”的受眾群不夠廣泛，多集中于湖南一地,甚至可說是長沙一地，它們在全國的影響力明顯比不過“喜羊羊和灰太狼”。至于開發院線市場方面，“喜羊羊和灰太狼”五年磨一劍，玩具、食品、服裝等衍生產品在全國遍地開花,這些也是虹貓藍兔比不上的。

    有人認為，“虹貓藍兔”產品的推出系統性不夠，不連續，而小朋友的注意力很容易在短期內發生變化，因此，造成了兩部影片這樣大的差距。還有人認為是營銷和宣傳方面的問題。

    更有人說，虹貓藍兔太“暴力和血腥”，兒童不宜，也造成家長不贊成自己的小孩子觀看電影和購買圖書，等等，各種觀點和看法都有。

    筆者覺得，這些方面肯定或多或少都有一些問題，但關鍵問題是什么？

    產品本身的問題

    “虹貓藍兔”產品，只適合小孩子觀看，年齡稍大的觀眾不感興趣，而“喜羊羊”則是大小通吃。很多80后的女孩子和情侶都會對此津津樂道。

    有人說,《喜羊羊與灰太狼》的紅火不僅是商業化運作的成功，也是中國文化廣受歡迎的結果,這一說法雖有夸張之嫌,但亦不乏有理之處。在日美動畫產品長期占據國內市場的情況下,具有本土文化特征的《喜羊羊與灰太狼》讓人為之一振,其風格幼稚但受到心態普遍童稚化的年輕人的青睞，內容卡通但緊貼當下生活實際和社會熱點，可謂是低、俗得有點可愛。

    而同樣身為本土動漫形象的“虹貓藍兔”,其形象及故事當然也不乏中國文化元素。但可惜的是，這些古代武俠“正義化身”的形象，在孩子們的心中已經沒有了潮流、時尚的感覺，加上家長對其“暴力”、“血腥”的負面聯想，其自身的缺憾顯露無遺。

其實，“虹貓藍兔”也很冤枉，說暴力，“喜羊羊”的劇情中也不乏暴力的場面，國外的動漫暴力場景也比比皆是，就算國內的以前的動畫片如：西游記、葫蘆娃也都“很暴力”，為什么家長就視而不見呢？值得在營銷上進行深度的思考。

    營銷戰略模式問題

    首先想到一整套完整的戰略模式無疑是有遠見的表現，但往往計劃沒有變化快。宏夢計劃在2009年上市，但其業績的“慘淡”，專賣店關閉、銷售額下滑，使得上市擱淺。現在回過頭來看這個戰略，是有點“事后諸葛亮”的味道，但分析一下也未嘗不可，其實，“喜羊羊”跟“虹貓藍兔”走的是完全不一樣的兩條路。

    對比“喜羊羊”的成功，我們可以發現，“喜羊羊”是在做“水到渠成”的事情，而“虹貓藍兔”是在做“拔苗助長”的事情。

    “喜羊羊”注重根基、穩扎穩打的發展戰略是主要因素。動漫公司的主要收入來源包括播映權、圖書音像版權和衍生產品，衍生品是大頭。那么，企業是不是就應該大力發展衍生品呢？喜羊羊創作方的答案是否定的。難道他們不想賺錢？當然不是。真正的原因是因為他們認識到各個業務收入中動漫內容版權收入、收視率是衍生產品收入的基石，衍生品要想賣得好，前提是動畫片在目標受眾中受歡迎。

    當然不是說宏夢不知道這個道理，相信他們深知市場“規律”的，但在表面業績輝煌的光環之下，高估了自己產品的“群眾”基礎。一味想以“產業化模式”制勝，發展衍生品，而相反卻忽視內容的創作，這就是本末倒置，最終也將得不償失。

    產品運營問題

    湖南宏夢卡通的一段失敗經歷就很發人深省。2006年10月，該公司推出的《虹貓藍兔七俠傳》獲得巨大成功，僅僅四個月，光是圖書碼洋就銷售了1.5億元。動畫片的熱銷讓宏夢感覺到似乎可以通過衍生產品擴大收入了。于是，創始人團隊從外部挖來了具有物美和華潤萬家零售經驗的經理人擔任CEO，大舉發展直營零售店，銷售衍生產品。2007年8月，宏夢在上海徐家匯的港匯廣場建立“宏夢童趣生活”的第一家旗艦店。隨后，陸續建設了數十家家直營店，還在上海成立產業公司，專門負責公司的產品營銷。

    宏夢為直營店開發了大量的玩具、童裝等衍生產品，但由于銷售受限，積壓了大量的庫存，影響了公司的現金流。結果30家直營店幾乎全部虧損，原本打算2008年4季度納斯達克上市的計劃泡湯，外部經理人也最終離職。經歷過挫折之后的宏夢被迫作出調整，而其中最首要的任務就是大幅提高原創卡通精品的制作。

    而反觀“喜羊羊”則要穩健的多。公司始終對于內容創作之外的業務高度自律，主要選擇外部更為專業的合作伙伴來開展此類業務。動畫電影只負責內容，而發行宣傳都交給合作方上海文廣、優揚傳媒；圖書與出版機構合作完成；衍生品只提供平面動畫設計，合作伙伴出樣后由原創動力審批。

    通過這種經營模式，公司得以把精力放在最核心的內容創作上，同時又可以充分借助外力，減少自身的資金壓力。這樣自然就讓喜羊羊成了一只“慢羊羊”，公司收入增長緩慢。不過，對比宏夢卡通高歌猛進帶來的教訓，我們還是不得不說，不急功近利，步步為營的穩健成長戰略同樣值得肯定。

這里再說一下筆者跟宏夢合作伙伴某出版社負責人的一次溝通，用以輔助說明在運營上，宏夢與其合作伙伴相對而言，在戰略、戰術的單調。負責人關于《虹貓藍兔》新品上市跟筆者溝通了兩個問題。

    第一個問題是：終端商（新華書店或書城等）不進貨怎么辦？

    第二個問題：一個產品在書店銷售下滑時怎么辦？怎么能夠止住下滑，提升銷量？

    對于第一個問題：書店不進貨，一定是銷售信心受到了打擊，主要是怕占用資金和擠壓貨架空間。就算你給他保證“銷售不了”免費退貨，人家也會嫌麻煩，而且占用上架的空間會擠壓其他書籍的銷售機會。

    怎么辦？

    先要說明的是，如果是銷售不了，任何地方都不進貨，我們就不要在這里浪費時間了。一點基礎也沒有，或者產品一無是處想什么也沒用。也就是說，這些書籍的銷售還是有一定基礎的，甚至以前銷售很好，現在下滑很快罷了。

    既然臨近和周邊都有銷售，那么我們就可以利用“周邊”進行銷量提升和宣傳“造勢”，以影響不進貨的書店。“榜樣”的力量是無窮的，對先有銷售的網點進行強有力的支持，而不是花大量時間和精力去“公關”不進貨的網點。在現有的網點內部進行打包銷售，人員推薦和終端的互動活動；外圍進行路演，買贈、禮品獎勵，增強與消費者的互動，吸引關注。

    如果從銷量和勢頭上形成了亮點，我想，不進貨的網點也會被場面所吸引，主動來談合作，畢竟誰也不會跟錢過不去的。

    第二個問題，怎么止住下滑？如果一個產品銷售下滑了，降價是很多人考慮的第一選擇，而實際情況令人失望，因為一個產品在銷售勢頭上沒有了，降價改變不了任何問題。最好的辦法是一定不是降價銷售。那么最好的辦法或最優的選擇是什么？

    我們要進行問題的分析，才能找到答案。也就是為什么會造成這種情況，真層次的原因是什么呢？經過交流和分析，我們發現，主要原因是銷售遇到了阻力：其一是家長認為書籍含有暴力成分，不利于孩子的健康；其二是推出的書籍太多，已經形成不了激勵。

    所以急需要清除這兩個障礙。在現場的店內宣傳上計劃 書籍的核心解釋，并突出在核心宣傳區域；在店外的互動上，和媒體軟文上，不斷強化、提升智慧和勇敢的精神。

    當然，在運營上僅僅只注重銷量，而宏夢卡通在戰略上不改變的話，作為宏夢的合作伙伴也將有勁使不上。