創業品牌，定位理論還“有用”嗎？

針對每一個競爭環境的演進，企業都有不同的經營重心，但如果能抓住20%的關鍵點，就可以找到一個支點來撬動整個企業發展，定位是撬動企業經營發展的一個支點。

一、創業品牌，還要研究定位嗎？

首先，從人類歷史看起。

20世紀中葉以前，國家都比較貧苦，沒有哪個特別富有，所以才會出現兩次世界大戰。大戰背后的真正原因是：每個國家都在擺脫某一種陰影，當時的社會反映出來是各個國家都缺少財富。當然，財富是個大籠統的概念，更為細致地看，人類未擺脫饑餓、食物、資源短缺的情況。

一個歷史環境會逼迫整個社會和企業去研究產能，把所有的精力去研究如何生產出更多的產品，更能滿足這個極度短缺的世界。人類在搶奪資源的時候就開始考慮用戰略。選擇戰略的方式其背后原因是：國家的食物和資源爭奪，當時所有的方式都往戰略這個方向發展。

美國著名的戰略競爭學教授麥伯特，30多歲時候就成為了哈佛商業終身榮譽教授，真正的戰略學離現在是很近的。管理學本身也不過才100多年，營銷學歷史更近一點。

在相關學科中，有一門發展最早的學科，就是戰爭學。實際上定位，也來自于戰爭學。關于這點，可以去看看卡爾·馮·克勞塞維茨的一本書《戰爭論》。

關于商業競爭的演進，實際上都是從學科里演化過來的，戰爭狀態導致所有的企業和理論都去研究它。現在情況則完全不一樣，企業在研究產品豐富化和顧客之間，會出現一個斷層。新時期，如何指導企業提升產能？提升轉化？這要從顧客角度去理解研究。定位，研究的就是這樣一個選擇。

受思維慣性的影響，當企業接受新知識時，對以往長期留下來的思想會形成巨大的沖擊。傳統企業投放廣告，還是會選擇電視、傳統類報紙、雜志。選擇這種方式的本質是企業不知道互聯網時代該怎么去傳播，這種慣性會沉積下來。

實際上電視廣告，一般的電視中“挑戰不可能”、“爸爸去哪兒”等現象級欄目價格不菲，但效果卻差強人意。電視一旦進入到廣告時段，人們馬上會拿起手機，整體的傳播效果急速下降。但人們在認知當中不一樣，認知當中的慣性導致大家還是覺得節目熱、收視率高。

泰勒博士是二戰中的杰出人物，20世紀30年代他發明了流水線作業，真正把產能提上來，使原本沒有文化沒有知識的農民變成了工人。當時所有的研究，都是往那個端口走。現在，這個端口研究的是顧客、創業品牌，如果想在互聯網時代能夠有一席之地，首先就要攻克定位。

二戰以后，日本生產的產品質量很差。但為什么日本作為一個戰敗國，連主權都沒了卻可以立馬發展起？其實也是運用了一個新的知識。這個知識是美國人發現的，但美國人不接納，后來有個美國人到日本去傳播，這個人就是戴明。

直到現在，日本整個工業發展里最高的榮譽獎，還叫“戴明獎”。戴明用泰勒和德魯克研究管理學的知識在日本進行講課。當時不但所有的企業家在學，連天皇都在學戴明先生的課程。有知識體系去指引，讓日本在短短20年里可以重新回世界中央。日本人對定位理論不太接納，除了豐田，基本上都是大而全的模式。日本對這個理論的不接納正是中國的機會。

定位理論被推廣到29個國家，但只有中國用的最好。中國對定位理論的運用，讓很多企業拔地而起，很多領域的品牌也開始崛起，像東阿、早期的王老吉等等，都是運用定位打敗歐美品牌。創業品牌，在認知當中不要覺得自己規模小。大品牌要掉頭很難，稍微轉身，就要耗掉很多年，要去改變的難度特別大，本身的心智不會改變。

對于一個創業品牌而言，剛好可以輕裝上陣，利用定位去蛻變，學習把定位運用好。

王老吉曾被可口可樂打敗，4年后的銷量卻是可口可樂的兩倍，成為中國涼茶飲料的第一。一些小品牌，如：立白洗衣粉也打敗過汰漬，大長江的豪爵摩托打敗了日本本田。像飛鶴這樣的中國奶粉品牌，恰恰也是運用定位理論，讓品牌在中國崛地而起。現在，飛鶴基本上在國產奶粉領域占領一席之地。這是我們可以看到的，所以大家對自己要有長足的信心。

只要在新時期能夠把握好知識，就不用害怕大品牌，運用好定位讓中國品牌重回世界中央。我們知道怎么使用品牌更有創造力，相信大家能夠運用定位在行業里面，樹立起標桿，引領品牌發展，從而帶領整個產業的發展。

二、5大心智模式是定位理論的有效基礎

我們研究顧客，要從五大心智模式入手。

1、第一個模式：心智不易改變

消費者一旦對某產品形成認知，以后將很難改變，要學會順其流、揚起步，把自己放掉，把客戶的想法放到我們心里。

2、第二個模式：心智喜好第一

在品牌設定上，企業要做到與眾不同。我們賦予品牌的內容越多，該品牌在顧客心智中就會越模糊，進而失去焦點，把重心聚焦在成為某一品類第一。

3、第三個模式：心智容量有限

大腦只會記憶有限的信息，而且是有選擇性的記憶。哈佛大學教授喬治·米勒提出一個“7定律”：人類的大腦在處理信息時，極限是7，所以許多信息的組合都以7為極。

也就是說消費者在一個領域最多只能記住七個品牌。像紙巾這類經常要用的產品比較容易記憶，但對于一些重度消費和輕度消費品，人們就很難記住那么多，如果創業品牌不在這“7”里面的話，到各個地方去整合資源都會被排斥。

比方說要進入商超、進入屏幕，如果連前“7”都沒進入，商超會怎么看？即使是想盡辦法進去了，商超會不會給一個更好的位置？如果品牌沒在“7”里面的話是很危險的，那該如何應對？

第一個辦法：首先品牌得先進入行業前七；

雖然要進入前七，實際上現在的投資人看的是品牌在這個行業或在這個品類里面有沒有做到數一數二，第二以后的基本上不看。

對于心智容量有限提出的策略是：一定要想辦法成為數一數二（任何一個成熟的品類會形成一個二元法則，最終只會有兩個品牌），這個規律對創業品牌怎么去理解？

任何一個品類當中，當兩個成熟的品牌在賽跑，并且銷售規模呈現一定的比例，比如說2:1，第一是第二的兩倍，依此類推，第二個是第三個兩倍。

如果發現這種情況，并且這兩個品牌長期占領這個品類，那要特別小心，因為這個品類可創造的機會就不多了，此時要重新考慮該怎么進入這個市場。

在一個成熟的市場，都可以把這種現象理解為“二元法則”或者“雙雄爭霸”，比如日化、可樂、西式快餐、客運飛機等，都已經形成這種局面。像白酒類市場，當白酒市場蕭條的時候，實際上第一的品牌還是賣得很好。任何一個品類，它的競爭越激烈，二元法則形成的時候，永遠是第三以后的品牌難以存活，這些品牌的市場份額會向第一第二集中，此時第一第二的份額會逐漸放大。

第二個辦法：要解決競爭的問題；

如何看待競爭？

康德用了五個字描述：密林高且直。一片茂密的小樹林，為了爭奪寶貴的陽光，每一棵小樹苗都拼命向上生長，其結果是它們都變得筆直挺拔秀美端莊。

相對于大樹而言，什么資源最為稀缺？陽光。大樹往上長，超過別的樹，這樣就搶占了陽光資源，長成一個參天大樹，直挺挺的主干。放到商業競爭里，對于企業，對于旗下的品牌而言，什么資源是我們最為稀缺？客戶資源。客戶的心智資源跟陽光資源是一樣的，非常稀缺，所以大樹長得更快，長得更高之后，才會讓枝丫展開吸收更多的陽光，然后讓旁邊的樹木吸收不到陽光，長不大，長不高，甚至是枯萎，成為肥料。

在競爭中，如果能夠率先去獲得顧客的心智，那么可以吸附掉這個品類后面品牌的市場份額。

一般企業過億后，會發現機會特別多。這個時候一定要像大樹學習，把自己主干先做出來，讓自己的某一個品牌先在顧客心智中牢牢占據某一個品類，然后才考慮第二品牌第三品牌，當還沒沖到10個億，企業一定要聚焦，聚焦再聚焦，必須要在主干上突破。

4、第四個模式：心智厭惡混亂

心智里的品牌，有一個品牌力的公式：品牌和品牌所代表的品類數量成反比，也就是說這個品牌代表的產品品類越多，它的品牌力就越弱。

讓消費者去買格力的產品，基本上會買空調，但如果讓消費者買海爾的產品，那就比較難選擇，就這兩個比較而言，格力的品牌一定強。對于一個品牌而言，哪怕是廣告家喻戶曉，也還不夠形成一個真正的品牌，品牌形成是當顧客產生需求的時候，想到你并且還要消費。

其次，要做到足夠簡單。品牌要能用一個詞描述，并把品牌說清楚，也就是顧客為什么需要這個品牌。

比如唯品會，“專做特賣的網站”，早期的時候也是用海外名品折扣、奢侈品折扣、大眾品牌折扣這些描述，因為有很多的折扣，后來運用定位論，發現有一些業態非常獨特，當時已經有了像淘寶和天貓這種品牌，每一個都占據了不同的業態。如果到互聯網上去跟天貓淘寶、京東都一樣，是沒有未來的。互聯網時代來臨，“二元法則”會進一步演變成意愿，對顧客來說會去搜索，“一詞占領”就可以解決問題，所以要去看看你的品牌是否占據哪一個詞。

品牌依據不同的定位，會在心智中占據不同的位置，滿足這個需求為首選，不需要去跟上顧客的步伐，不要擔心顧客會流失。

比如說消費者剛開始買車，僅僅是作為代步就夠了，當有一天，消費者成長起來，為了適應自己新的成長，表現出一種新的生活氣象，他會選擇買豪華一點的車型。可能會選寶馬，但他會不會選超級福特和高級福特？

企業總認為顧客之前喜歡我的品牌，應該推出更高端的品牌來滿足他，但顧客的思維是他希望換一個大家認知的品牌，來呈現自己新的生活狀態。如果消費者后結婚了，就會把安全放在第一位，并且經常要帶著家人出行，這個時候他可能會考慮沃爾沃。

任何一個品牌在不同的階梯，都會占據一個，不要去羨慕對方所占據的市場比自己所在市場更肥沃、更有機會、利潤空間更好。別忘了自己腳下踩的這塊土壤，好好運用定位，去施肥去澆灌，一樣可以滋生出強大的品牌。

如果你在這個階梯里面，牢牢占據了顧客，如果消費逐步往上走，消費者自然會選擇你的品牌，無須跟著顧客或者客戶的成長，現在要做的是在這一類的定位里做實，這一點極為重點，否則永遠都要去跟著客戶的需求來推出不同的產品。

5、第五個模式：心智缺乏安全感

人類大腦當中有一塊是發育和成熟最快的，是分管安全的區域。任何一個品類如果能解決顧客安全感的問題，就是一個好戰略。當人們沒安全感的時候，通常會表現出隨主流。隨主流也就是消費者無法做判斷，所以把是非判斷交給別人來看。看所有人都喝農夫山泉，我也喝。大家都買iPhone，我也買，這樣才是最安全的。

心智缺乏安全感有五種風險：金錢、功能、生命、社會、心理的風險。對于心智缺乏安全感，需要幫顧客找到一個信任狀。這個安全感也是導致羊群效應的主要原因，因此品牌必須要帶著信任。什么是信任狀？佳潔士早期進入中國市場的時候，用意見領袖來支撐是一個專業牙膏的品牌形象。本田汽車會用權威證明，來支撐自己，這些品牌的共同點，都會給顧客產生一個可信的狀態連接。

三、通過定位調研找準品牌定位

定位調研，了解品牌在顧客心中留下了什么樣的認知。運用定位的方法，品牌在心智中可以占據的字眼。定位調研和傳統調研有五個區別：

1、第一，目的不同

傳統調研，目的是解決產品滿意度，客戶對這個產品是怎么評價？

定位調研，主要解決產品往哪個方向走，有沒有心智的機會，這是為了解決戰略，以及最終品牌能不能成為這個類里面的數一數二。

2、第二，對象不同

傳統調研，品類品種多，調研范圍廣。調研對象是比較混亂的，有可能會調研一些非適宜人群，也可能這部分人并不是自己的客戶，比如雅詩蘭黛，可能會調研到非常年輕的大學生，甚至高中生。

定位調研的對象，一般分為6類：

第一類，企業家和核心高管，主要調研對象；

第二類，品牌的顧客；

第三類，品牌的潛在顧客；

第四類，企業的一線人員。一線人員跟顧客最接近，他們的看法是極為重要的。比如“怕上火，喝王老吉”這個概念，“一方水土養一方人，更適合中國寶寶的體質”的飛鶴奶粉都來自于當時一線市場的反應；

第五類，品牌的經銷商或供應商，上下游資源；

第六類，品牌的第三方配套資源。類似于廣告公司、代理公司、合作開放資源，這些也是調研對象，幫品牌走進市場。

3、第三，方法不同

傳統調研：定性和定量。

定位調研：以定性為主，關鍵在于問什么問題，并且是單獨提問。為什么是單獨提問？傳統的方式，為了效率比較高，調研的量會比較大，但不利于獲取到顧客的真正認知，因為會相互影響，而單獨提問，有獨自相處的空間，利于了解顧客真正的認知。調研中，對定性的探索是逐個進行的，針對每一類不同的對象，設定相應的問題。

4、第四，視角不同

傳統調研：往往會偏向于選擇一個外部的視角。

定位調研：通過外部的視角，來保持信息的客觀性。

5、第五，問題不同

傳統調研：沒辦法深入問題。

定位調研：保持開放性和動態性，問題可以層層深入，有充足的時間。