外資品牌的反思：中國日化品牌如何逆襲

2015年，兩個民族品牌不同的發展境遇讓人深思。

創立至今已經有84年歷史的百雀羚，2015年雙十一以高達1.08億元的銷售額，超越了歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂等諸多外資品牌，成為全網銷售冠軍；而另一本土品牌丁家宜4年前風光嫁給跨國日化巨頭科蒂集團后被棄，創始人莊文陽在2015年將其輾轉買回重新運作，但品牌已經元氣大傷。

為求發展，一些民族品牌曾希望在跨國公司麾下得到管理經驗、資金、研發、營銷等資源方面的支持，但往往在被收購后發展境況不佳；而那些在外資品牌競爭夾縫中求得生存空間，在獨立發展中堅持創新、變革的民族品牌，因為能靈活應對抓住消費者快速變化的需求，有的已經開始獲得更多市場份額，趕超外資競爭對手。

多位分析人士對《第一財經日報》記者表示，現在正是本土品牌、民族品牌發展的好時機，隨著中國市場經濟的發展，民族品牌在資金、技術、人才、管理等方面的曾經掣肘因素已不再是瓶頸，本土品牌應該繼續發揮自己的優勢，加強核心資產投資，成為在中國甚至國際市場上更有競爭力的品牌。

為何被收購即沒落

縱觀近些年來被收購的本土品牌，《第一財經日報》記者發現，早年階段，被外資收購的民族品牌大都命運坎坷，不少發展勢頭良好的本土品牌被外資收購后，迅速凋零、衰敗。

比較典型的包括歐萊雅收購的小護士、被美國莊臣公司收購的美加凈、與德國美潔時公司合資的“活力28”，以及被達能收購的樂百氏等。

以小護士為例，盡管2003年收購它的歐萊雅現在并未關閉該品牌，但也對其停止投入，任其自然發展，消費者只在一些低線城市還能看到該品牌。

“收購的初衷絕不是要消滅這個品牌，”歐萊雅(中國)原總裁蓋保羅此前多次否認“雪藏”小護士說法，“要知道歐萊雅為收購小護士這個品牌僅談判就花費了整整4年的時間。當然，我們收購小護士以后，可能沒有做到我們預期發展的那樣，但這是另外一回事。”

小護士的命運與后來的2010年以24億元出售給科蒂丁家宜品牌類似，由于文化理念不能很好融合等原因，被收購后的丁家宜在2012年的銷售額下降了50%，基層銷售團隊也深度調整，大部分原高管在并購后相繼離職。

這筆收購不僅未能讓科蒂更好地切入中國市場，反而拖累了其業績。截至2014年3月31日的財報顯示，丁家宜所處的科蒂皮膚和身體護理部門2013年第三季度減損共3.169億美元。2014年6月，科蒂不得不宣布將放棄這一“養子”，停售丁家宜系列護膚產品。

“外資品牌收購本土品牌，很多與自己在中國的發展階段相關，剛進入中國不久時希望通過收中國本土品牌拓展自己的渠道，但一方面企業文化的差異與沖突可能導致原高管層離開，另一方面由于外資品牌強項在于商超渠道，但是對于需要深入到中國低線城市的渠道運作方式不能較好適應，”上海悅妝信息科技有限公司總經理白云虎此前對記者表示。

跨國公司很難運作好收購來的本土品牌的另一原因，“往往會以為在中國可以直接復制成功，對于中國獨特性的了解不夠深入，缺乏深入的反省來研究和發展一套與全球模式稍有不同但適合中國市場的產品、服務或商業模式，”高風咨詢公司首席執行官謝祖墀博士認為。

與小護士不同的是，丁家宜的創始人莊文陽不忍自己創建的品牌沒落，在2015年輾轉將該品牌收回，目前雖已經推出新品，但經歷了此輪跨國公司4年游后，品牌元氣已大傷。

外資品牌的反思 

跨國公司們也在經驗與教訓中反省之前的收購策略。聯合利華曾在中國收購過一個知名茉莉花茶品牌京華茶業，但后來運作并不成功，將該品牌又低價賣還給了京華茶業的母公司。一位聯合利華高管告訴記者，“正因如此，也給我們教訓，那就是以后收購品牌一定要謹慎。”

所以，如果再看跨國公司近3年對中國品牌的收購，無論是歐萊雅收購中國本土面膜品牌美即，還是聯合利華收購中國領先的凈水器品牌沁園，方式方法都與前些年有所區別，“一方面，外資品牌都想辦法留住原核心創始團隊和研發技術人員，另一方面，跨國公司在中國發展的時間較長，對中國本土市場更加了解，這增加了后來再收購的成功率”，分析人士谷俊對記者表示。

當然，也不是所有被外資公司收購的民族品牌都境況不堪。聯合利華在1993年開始，租用的原屬上海牙膏廠的中華牙膏（租用期限50年）品牌，還品牌雖然近年受到云南白藥牙膏的沖擊，但總體運作地還算不錯，根據調研機構英敏特的最新數據顯示，聯合利華旗下的中華牙膏近幾年在口腔清潔領域的市場份額在5%-6%之間，排在寶潔、高露潔、好維股份（黑人牙膏）、云南白藥之后第五名。

2008年被強生收購的護膚品牌大寶，也是為數不多的被外資收購后還持續穩定成長的品牌之一。強生內部人士告訴《第一財經日報》記者，收購后一方面給予了大寶全球研發能力的支持，在其原有SOD蜜為核心的基礎上，推出了一系列新產品；其次，還在大寶實施強生全球統一的質量與合規體系，確保產品質量與安全的穩定、可靠和一致；在營銷方面，大寶也是強生中國重點推廣的品牌之一；在人才與文化方面，強生非常尊重原有的大寶高層和員工，彼此文化契合的基礎比較好。

所以在市場表現方面，尼爾森的數據顯示，大寶在中國大陸連續18年以上護膚品牌銷量第一，大寶SOD蜜 100ml和200ml裝分列面霜銷量第一和第二名，大寶防曬乳（SPF20）是紫外線防護產品銷量第一名，大寶美容洗面奶是面部清潔產品銷量第一，大寶SOD蜜面世后累計銷售18億瓶。截至到2014年，和收購時相比，大寶年復合增長率取得了兩位數的成長。

谷俊分析，不少跨國公司都經歷過大量收購兼并，在這過程中，有成功也有失敗的案例，但總體來看大多數情況下是相對成功的才會走到今天，當然對于不同的被收購對象，收購時機、經營風格等許多不同因素都會影響到成敗。

如何補上短板

不少中國民族品牌曾經積極尋求被跨國公司收購，有各自不同的多方面原因，包括可能希望跨國公司管理經驗能幫其提升內部治理，希望得到資金、研發、營銷等資源方面的支持，當然也可能包括原有管理層或投資者的退出等。

一位本土化妝品品牌的總經理告訴《第一財經日報》記者，“但現在中國民族品牌的發展有了更多的機會，在資金、技術、人才、管理等方面曾經掣肘因素已不再是瓶頸；并且經過多年快速發展，本土企業與外資企業的差距也在縮小，尋求被外資收購不見得是其繼續發展的最佳選擇。”

在曾經的資金短板上，現在中國市場的融資渠道多樣化，在資金上為民族品牌的發展創造了條件。比如，有180年歷史的老字號化妝品品牌謝馥春，其背后的江蘇謝馥春國妝股份有限公司2015年12月15日在新三板掛牌上市，展現出公司財務健康與治理優化的形象，也為未來打開融資渠道創造了條件。

在曾經的人才與管理短板方面，一些中國民族品牌在30多年市場化競爭環境中摸爬滾打，培養了不少本土人才，也形成了一些有效的管理模式，創造了高增長的業績，甚至吸引了不少外資企業的高管加入，2015年資生堂的原中國總經理就加入了本土化妝品企業丸美。

在曾經的研發短板上，一方面，現在本土品牌可以吸引到一些世界優秀企業的研發人員，上海家化目前的研發總監就是有20多年跨國公司經驗的高管，另一方面，現在研發市場化，雖然本土企業研發積累還相對較少，但從市場上可以采購到部分相對先進的技術。

而在一些新的渠道方式上，有些本土品牌由于更加靈活，快速應對變化中的消費者需求，在電商等領域取得了更好的成績。創立至今已經有84年歷史的百雀羚，2015年雙十一以高達1.08億元的銷售額，榮摘全網銷售桂冠。維恩咨詢監測了2015年上半年天貓美妝3788家品牌旗艦店，其上半年共銷售了62.62億元，其中三個本土品牌百雀羚、韓束、阿芙等旗艦店表現最為突出，分列一至三位，而歐萊雅、美寶蓮、雅詩蘭黛分列三、八、九位。

上海國際時尚聯合會會長葛文耀也認為，現在正是本土品牌、民族品牌發展的好時機，“一方面外資品牌光環在退卻，而中國的制造水平有了很大進步，研發水平和營銷能力逐步提升；另一方面中國的80后，加上70后、90后將近5億人，都將是中國未來幾十年消費的主體，調研顯示他們并不排斥‘國貨’。”

實際上，2015年本土品牌在多個食品飲料品類中已占有最大市場份額，管理咨詢公司貝恩公司與凱度消費者指數聯合發布《2015年中國購物者報告》顯示，外資品牌整體而言已經連續第三年丟失了市場份額，在26個快速消費品品類中，本土品牌在其中18個品類的份額均有所上升，銷售額平均增長率達10%；而外資品牌僅在8個品類中保持了份額增長，且平均增長率僅為3%。本土公司正從外資競爭者手中贏得更多市場份額。

不過，雖然，本土公司隨著時間推移整體越來越具備競爭力，并能利用其下線城市的網點布局實現更高的市場增速，但這并不意味著單個外資品牌在其所屬品類中遭遇失敗。實際上，如寶潔、聯合利華等單個外資消費品企業的實力依然很強，品牌的市場集中度更高。

在貝恩公司全球合伙人丁杰看來，中國本土企業若希望增強品牌實力，還需要從根本上注重推動品牌的滲透率，“主要通過對三項核心資產的投資：強化消費者現有記憶結構，使更多人在購物時能想到某一特定品牌；簡化、合理化產品組合，優先發展那些最受消費者歡迎的關鍵‘明星’單品；完善銷售門店的店內活動，提升產品展示的可見性和差異化特點，以進一步幫助消費者輕松做出購買某品牌產品的決定。”