艾·里斯：品牌定位的關鍵不是產品，是顧客的心智！

瑞夫斯的廣告方法叫做USP(獨特銷售主張)。如果百事可樂是他的客戶，瑞夫斯會強調百事可樂的口味，因為研究表明，確實百事可樂的口感比可口可樂要好，這是產品時代。大衛•奧格威強調廣告都是對品牌建設的長期投資，這是產品形象時代。李奧•貝納給我們帶來了一個創意時代，他認為創意可以以一當十，一直追隨他人就等于自殺，廣告一定要與眾不同，要創意充分。實際上他們都聚焦一點，那就是“產品”。

定位是把目光瞄準潛在顧客的心智

但是定位理論不一樣，定位理論實際上并不強調產品，大家思考一下，每一家公司實際上在做什么？一般都聚焦于產品。但是定位理論并不是定位在產品上，而是把目光瞄準潛在顧客的心智。

例如：百事可樂，不單是做產品，還要把它定位到人們的心智中。人們的心智已經被可口可樂占據了，百事可樂只有取而代之才可能成功。我們很多品牌都有這樣的問題，很多品類都有它們的領先品牌，如果你是領導品牌，那你可以解決問題，如果不是的話，那你就要瞄準競爭者，因為競爭者已經占據了人們的心智。

如何成為一個領先者呢？領先者必須是一個新品類中的開創者，比如：可口可樂是第一個可樂飲料品牌；麥當勞是第一個漢堡連鎖品牌；肯德基是第一個炸雞連鎖品牌；紅牛是第一個能量飲料品牌。

定位的關鍵是先行一步占據人們的心智，人們的大腦中有很多心智的小格子，有些位置已經被占據了，還有一些位置空著。所以當位置已經被先行者占據之后，其他品牌進入這樣的位置那就非常困難。所以在某一個品類中，你首先要考慮的問題是：你的品牌是第一還是追隨者。

1969年，我和杰克•特勞特用定位理論來研究當時的計算機市場。在大型計算機市場，心智里面的位置已被IBM占據。IBM是計算機的代名詞，現在還是這樣。GE和RCA（美國廣播公司）是當時美國排名第4和第21位的公司，他們憑借資金實力都想進入大型計算機市場，這是很典型的拼“產品”的方法。當時，我們做了一個預測，預測GE和RCA都將在計算機行業上失敗。兩年之后，這兩個公司都失敗了，他們將計算機業務關閉。

GE在心智中代表電氣，RCA代表媒體。如果他們想贏的話，必須得把IBM擠出計算機的格子，自己擠進來，這是很難的事情。況且品牌在一個定位上很強，它想要移動到另外一個定位上是困難的。尤其是這個定位已經被另外一個品牌占據的時候。

1981年，《定位》出版，共賣了500多萬冊，是營銷方面最暢銷的書籍，被翻譯成了22種語言，包括中文。然而，30多年過去了，多數的公司并沒有遵循關于定位理論的原則，這實際上就是大家的機會。為什么呢？因為多數的公司不理解在當今的業務中如何成功，很多公司把重點放在產品上面，而沒有放在他們潛在客戶的心智上面。

比如：IBM，犯了和GE、RCA完全一樣的錯誤。IBM原先定位于大型計算機，后來他們想轉向個人電腦的定位，但這實際上是一場災難，23年中損失了900億人民幣。后來IBM把個人電腦業務賣給了聯想，只賣了110億人民幣。聯想怎么做的呢？聯想也犯了完全一樣的錯誤，將個人電腦的定位轉向手機，這是否行得通呢？行不通。

你知道他們所做的，他們告訴大家說我們需要更好的產品、更便宜的產品。產品，產品，產品，腦子里想的都是產品。聯想一直在強調更好的產品，這是不可能成功的。我們不能靠產品去贏，名字很重要，聯想這個品牌名，把它放在手機上是行不通的。

看一下蘋果公司，蘋果是不是什么都做呢？蘋果不是一個產品品牌，它是一個公司品牌。沒有人會說我要去買蘋果，除非他真的是買了吃的蘋果。他們不會把蘋果作為一個產品的名字，他們是把它用作公司的名字。比如說他們買蘋果可能是買的iPod、iPhone、iPad，這三個品牌使蘋果成為全球盈利最高的公司，每個品牌都占據人們心智當中的一個位置，這是品牌為什么強勁的原因。

iPod代表高容量MP3播放器、iPhone代表觸屏智能手機、iPad代表平板電腦。蘋果是全球最有價值的公司，而聯想的市值不到蘋果的1/50。聯想的品牌樹立工作太糟糕了，它不可能贏的。

顧客的心智占滿后需要聚焦戰略

蘋果是營銷上的天才，中國也有這樣的天才，比如：阿里巴巴集團，有做B2B的阿里巴巴、B2C的天貓、C2C的淘寶三個品牌。他們分別屬于不同的細分市場，占據著人們心智中不同的位置。如果心智中的位置都被占滿了該怎么辦？那就需要聚焦，但是企業管理者通常不愿意聚焦，他們都想擴張。

再看一下汽車行業。買汽車的人想要汽車的駕駛性能好、可靠性強、續航里程長、外觀好，他們什么都想要。汽車公司做廣告的時候也想把這些都包含了，比如很多年前寶馬做了什么都包含的廣告：寶馬汽車豪華、駕駛性能好、操作方便、油耗表現也能讓人驚奇。

當時在美國市場上，寶馬在歐洲進口車的銷售是第十一名，真的不怎么出色。后來寶馬公司改變了他們的戰略，聚焦在駕駛性能上，宣傳“終極駕駛機器”。這個主題已經用了39年，現在，寶馬是全球賣得最好的豪華汽車品牌，第二名是奔馳，下面是奧迪，再下面是雷克薩斯，最后是凱迪拉克。寶馬所做的就是典型的軍事理論中的“聚焦”。

再來看一看中國汽車市場。2009年里斯中國公司開始為長城提供咨詢服務時，長城有商用車、SUV、小型面包車等等，也有很多品牌名。我們給出的建議是在眾多的品牌中聚焦哈弗經濟型SUV的車型。當時長城有很多的生產線，要砍掉其他的產品比較難，但是必須要聚焦于單一的產品——15萬元以下的經濟型SUV。

聚焦戰略4年后，長城銷售增長了5.1倍，盈利增長了8.6倍，股價上升了12.3倍。長城在去年一年所創造的凈利潤比其他中國車企的總和還要多。

再來看一下麥當勞，實際上麥當勞剛起步的時候，銷售各種各樣的烤肉和漢堡，但是大多數的盈利來自于漢堡包。后來麥當勞關閉了三個月進行調整，再開張的時候完全聚焦于漢堡包，同時專門推出了漢堡包“金黃色拱門”的標志。假如當時麥當勞沒有聚焦于漢堡包，它是不可能成為世界上最大的快餐連鎖店的。所以，想要成功必須要聚焦。當你有一個很大的公司的時候，你要從最小的地方開始聚焦，通過這樣的聚焦來占據人們的心智。

品牌就像一根橡皮筋，你把它拉得越長，它就變得越細，也更容易斷。如果擴張品牌，就會越來越脆弱，關鍵是要聚焦于你的核心品牌。如果企業多元化經營，那么各個品類都要有一個獨立的品牌，比如：蘋果公司和阿里巴巴公司，不同的品類對應不同的品牌。