寶潔“瘦身”：砍掉一半品牌能否實現突圍？

深陷泥淖的日化巨頭寶潔，意欲卸下重擔。寶潔全球總部近日宣布：“公司計劃出售、終止或淘汰至多100個寶潔品牌，以削減成本并專注于最重要的產品系列。”由于目前寶潔全球“品牌庫”中約有200個現存品牌，此番剝離百家發展弱勢的品牌，最終將占到公司品牌總數的約一半。

盡管寶潔方面并未公布淘汰標準，但21世紀經濟報道記者獲悉，以“年銷售額基本1億美元以下的非核心品牌”作為紅線的說法已在業內不脛而走。

8月4日，寶潔中國品牌部負責人在給21世紀經濟報道的回復中指出：“集團總部尚未公布如何集中發展全球核心品牌的最終計劃，至于哪些會是最終（留下）的70~80個品牌， 現在還無法向媒體公布。”

這已是40天內寶潔全球的第二輪品牌戰略大調整。7月1日，寶潔集團方才宣布對營銷部門大刀闊斧的改革，將原本營銷總監一職轉為品牌總監，營銷部門也被重新命名為“品牌管理”部門。不僅如此，新擴容的品牌管理部將被整體集中到寶潔的全球業務部中，取代原本拆分到各個區域的設置理念，此舉也被視為寶潔管理權限回收、向總部上移的信號。

接連推出的重大調整能否達成寶潔自我救贖？國內日化專家馮建軍表示，寶潔這樣的龐然大物要掉頭勢必會有很大慣性，調整所需時日很長，如今這些改變對寶潔全球的促進并不會立竿見影。“在寶潔內部，一個中高管理層調離崗位甚至都需要3-6個月的交接時間，足見其內部公司系統和組織架構的復雜性。”

多品牌組合拳的“黃昏”

中國區的品牌矩陣中，業界公認其最具競爭力的品牌集中于“4+2+1+1”

根據寶潔公司首席執行官雷富禮（A.G. Lafley）近日財報電話會中就剝離品牌一事的解釋，在寶潔公司計劃保留的品牌中，將有23個品牌的銷售額在10億到100億美元之間，14個品牌在5億到10億美元之間，其余品牌的年銷售額則會在1億至5億美元之間。

“（如此的調整）將令集團的市場推廣、研發、生產和供應鏈等不同部門同時得益，會創造一個更高速增長、更有盈利能力的公司，它將更加簡化以便經營。” 雷富禮直言。

如今寶潔在華共有23個產品品牌，歸入“美尚、健康、家居”三大板塊，這種設置思路也貫穿于寶潔全球近兩百個產品的“品牌庫”中。

在其中國區的品牌矩陣中，業界公認其最具競爭力的品牌集中于“4+2+1+1”的分布中——即美尚板塊的“潘婷、海飛絲、舒膚佳以及Olay（玉蘭油）”，健康板塊的“佳潔士、護舒寶”，以及家居板塊中洗滌與嬰童品類的“汰漬與幫寶適”品牌。

這一思路也很大程度上代表了寶潔如何區隔核心與非核心品牌。“在品牌組合方面，寶潔中國與寶潔全球同病相憐。現階段寶潔中國占全球業務總量的十一分之一左右，銷售規模約為400億人民幣，而上述八大核心品牌貢獻了寶潔中國絕大多數的收入。”馮建軍指出。“多品牌戰略最終還是服從于‘二八定律’，即80%的業務量是由20%的品牌所貢獻的。”

“去弱存強”、聚焦核心業務是此輪寶潔品牌清洗的核心理念。寶潔中國方面表示，剝離后留下的品牌每一個都將是戰略品牌，具有增長潛力。 它們將會是各自所在產業、品類和領域的領導品牌， 受消費者喜愛的，客戶支持的品牌。

有業內人士向記者表示：事實上，淘汰近半數品牌是多年來寶潔品牌老化“欠賬”的一次集中清算。 “過去六七年中，寶潔幾乎沒有真正推出像早年飄柔、玉蘭油這樣讓市場消費者眼前一亮的新品牌，產品的更新換代速度不夠。這無疑會直接影響消費者對品牌的忠誠度和購買熱情。”

寶潔方面并不是沒有在新品牌上重金嘗試，然而被寄予厚望的新品牌卻未能在消費市場激起太大反響。以美尚板塊而言，護膚品“海肌源”與洗護用品“卡玫爾”相較于海量營銷資源投入，品牌培育期的收入卻不盡如人意。《化妝品報》稱，在推出不到一年時間內，“海肌源”就因為銷售乏力而在2013年末被屈臣氏末位淘汰下架。

馮建軍坦言，寶潔與歐萊雅競爭思路不同，歐萊雅是集中小日化品類，做成了全球最大化妝品公司。而寶潔是最大的綜合日化集團，屬于全面出擊，卻模糊了焦點。“即便如此，寶潔的單品類強大優勢正在迅速消失，現在只剩洗護產品有絕對優勢了。”

終端收入反映至資本市場。在8月1日公布的寶潔第四財季財報顯示：公司報告期內營收201.5億美元，同比下降0.7%。而這樣的銷售增速放緩、利潤貢獻縮水的情況從2012年開始一直延續至今，其間僅有的幾次利潤佳績，也與公司裁員節流不無關系。

新部門與新廣告策略

通過數字平臺，代表廣告主，自動地執行廣告媒體購買的流程

作為美國納斯達克上市公司，寶潔核心管理層必須對公司運營的不佳成績給出整改法案，否則就有面臨“被下課”的風險。總部收緊控制權與不良資產剝離也因此被提上了議事日程。

記者獲悉，2014年7月1日起實行的新版品牌部調整方案中，消費者與市場信息部、負責公關事務的交流中心、設計部以及前身為市場部的品牌管理部四大部門歸為全新的“品牌管理”部門。這一新部門采取“單點責任制”，決策設置從原本的區域市場集中在全球相關業務板塊中，此舉被認為是旨在解決全球性部門和區域部門職責的重合部分。

以“成本控制”為總原則的做法，還體現在這家全球最大廣告主的品牌營銷投入走向上。到2014年年末，寶潔公司計劃將70%~75%的廣告預算用于美國數字媒體程序化購買。所謂程序化購買，指的是通過數字平臺，代表廣告主，自動地執行廣告媒體購買的流程。這一新興的廣告投放模式主要是通過網絡實時出售和服務于特定消費者，業界尚無大公司如此大規模鋪開的先例。

“數字廣告性價比更高，且精確性與可量化性較傳統廣告投放更強，由于相對透明的設置，也能更好杜絕廣告投放中的尋租腐敗行為，與寶潔‘控制經費’的大思路很符合。”前述業內人士指出。

對于寶潔方面的多項品牌戰略調整，部分業界人士并未感到同樣樂觀。“目前的大環境從購物習慣、競爭環境等各方面都發生了根本性的變化。多品牌戰略的黃金年代已經過去。龐大如寶潔，內部公司系統和組織架構的復雜性超乎尋常，不同區域市場的差異性非常之大，這也讓策略的推行產生諸多掣肘。”有業內人士指，寶潔在華目前只設有101個分銷商，在整個俄羅斯市場更是只有兩個分銷商，這在同行中極罕見，這也足見其地區市場間的巨大差異性。

馮建軍則表示：“若戰略能夠行之有效，政策能否延續尚待觀察。”