再定位：加多寶重生記

首先，消費者的心智不可改變。消費者對“加多寶”的自然反應是，這是一個新品牌。為了把消費者心智中的涼茶代表位置繼承過來，必須為加多寶找到新定位：“改了名字的涼茶領導者”。

當大量的顧客已經轉向了加多寶時，就應該去除改名信息，回歸到“涼茶領導者”定位上，這是壓制競爭品牌的最有力武器。正確的重新定位，加上把握住了戰略節奏，使得加多寶打贏了這驚險的一戰。

加多寶經營涼茶十幾年，打造了超越可口可樂的“中國飲料第一罐”，在改名前就已經建立了成熟的戰略配稱系統。重新定位為“改了名字的涼茶領導者”后，加多寶又迅速圍繞新定位形成獨特而強有力的戰略配稱，包括生產能力、渠道能力、快速的市場反應能力和創新傳播能力等。

傳說中，可口可樂的某位總裁曾經說過，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌存在，一夜之間就可以讓所有廠房在廢墟中拔地而起。這句話被營銷界奉為經典，用來證明品牌的力量是如何的強大。但是如果事情反過來，廠房、渠道、員工、資金一切都還在，唯獨不允許再使用原來的品牌，可口可樂還能存活下去嗎？

對這個問題，相信答案是仁者見仁，智者見智，說法不一。然而，這種在現實商業世界中幾乎絕無可能發生的事情，在加多寶身上發生了，我們有幸親眼目睹了整個事件的全過程，見證了這起管理學界極為難得的寶貴案例。而且，我們現在知道答案：加多寶的銷量在商標糾紛浮出水面的2011年、訴訟白熱化的2012年，以及戰火繼續燃燒的2013年這三年間都不僅沒有下降，反而繼續大幅攀升，2013年10月便提前完成了全年銷售目標，全年銷售額超過200億，連續六年超過可口可樂。紅罐加多寶，仍是“中國飲料第一罐”。

對于加多寶案例的當事各方而言，這個案例也許很痛苦沉重，但是對于普通公眾來說，涼茶這種產品無關國計民生，只是一種飲料而已，可以喝這個品牌，也可以喝那個品牌，都是無傷大雅的輕松選擇。而企業界、管理學界的人士，包括海爾的首席執行官張瑞敏在內，大多對這個如同日全食一樣罕見的商業案例有著高度的興趣，對案例的動態發展連續追蹤、分析、思考、借鑒。

綜合各媒體對加多寶當下成功的分析，主流意見大概有三種。

一是認為渠道為王，得渠道者得天下。

無論是當年國美、蘇寧攜渠道威力令家電企業俯首稱臣，還是如今的支付寶、微信在手機支付端的大戰，無一不是渠道為王的例證。尤其是在中國消費者市場割裂嚴重、各區域市場情況復雜的背景下，加多寶之所以勝出，是因為它的渠道能力勝過對手。

第二種主流觀點認為，誰有錢做廣告，誰的嗓門大，誰就能脫穎而出。中國的消費者容易受到廣告的影響，而加多寶的廣告預算遠遠超過對手。“我要是有幾十億砸廣告，我也能成功”。

第三種主流意見則認為，企業的成功是綜合實力較量的結果，各種因素綜合在一起，決定了商戰成敗。加多寶深耕多年，人才、資金、渠道、供應鏈各方面都遠勝過對手，最后的勝利也就不足為奇了。

這些觀點都有一定的道理，但是這些觀點背后，都隱含著一個有馬后炮嫌疑的想法：加多寶如今的勝出是“注定”的，早該如此，理當如此，勢必如此。可是，別忘了，回到2012年上半年，加多寶被禁止使用王老吉品牌之后，絕大多數管理學者、企業家對加多寶未來的評估，都是相當悲觀的。

某大型央企內部開會時，曾請高管們對加多寶的未來投票表決，結果是三分之二的人認為加多寶會大幅下滑，從此一蹶不振，三分之一的人認為加多寶會稍微下降（畢竟原來的實力擺在那兒嘛，瘦死的駱駝比馬大），但是沒有任何人認為加多寶還能繼續上升。某股份制銀行總行的高管們也做過類似的投票，表決結果也差不多。

媒體上一位分析人士的話很有代表性：“顯而易見，對于涼茶行業的第一品牌運作者來說，品牌名就意味著一切……從整個運營系統來看，‘王老吉’品牌所蘊含的‘涼茶’代名詞的品牌內涵是運營系統的核心價值。加多寶每年數億的廣告費，就是為了增加消費者的品牌知名度，讓人們要‘去火’，就聯想到‘王老吉’。在涼茶運作中，加多寶投入數百億元用于打造和宣傳，所有的投入最終換來的就是‘王老吉’=‘去火’。沒了‘王老吉’，就意味著以前的全部投入都付諸東流。加多寶如果試圖借助王老吉的流通渠道重塑一個涼茶品牌，無疑是天方夜譚，而脫離加多寶運作系統的‘王老吉’品牌卻不會遭受損傷……”

那么，加多寶重新塑造一個涼茶品牌的“天方夜譚”，究竟是如何成功的呢？本文將根據加多寶案例當事人的親口敘述，從戰略定位的角度進行回顧和分析。

一方面，是經營者不敢想象“可口可樂失去品牌”這種戲劇化的震撼事件真的會發生，任何熟悉經典營銷理論的商業人士都會對加多寶失去王老吉品牌之后的前途感到悲觀；另一方面，經營者從情感上也無法接受和曾經屬于自己的品牌“王老吉”作戰，正如加多寶一位高管所言，“自己的兒子才九歲，但是做‘王老吉’品牌已經十幾年了”，一下子“王老吉”品牌不再屬于自己，甚至還要和它短兵相接，情感上也接受不了。

從當時的情況來看，加多寶和廣藥各有優劣勢。

加多寶的劣勢是：手里只有一個不為人知的新品牌，而且還要面對一個強大的老品牌對手。

加多寶的優勢是：資金、人才、產能、渠道、供應鏈、管理經驗；民營企業，體制靈活；經營聚焦：只做一個品牌、一個產品。

廣藥的劣勢是，資金、人才、產能、渠道等遜于對手，接手王老吉品牌之后，竟然遲遲不能將產品投放到市場上；己方優勢在醫藥而非快速消費品；廣藥是上市公司，每年需實現一定利潤，難以大幅增加投入；戰略搖擺，一度想要多元化進入大健康產業，試圖推出王老吉綠豆爽、王老吉固元粥、王老吉龜苓膏等產品，稀釋品牌價值——這當然是非常明顯的戰略錯誤；廣藥旗下品牌、產品眾多，管理層無法將注意力集中在王老吉這一個品牌上；廣藥旗下甚至還有白云山涼茶、潘高壽涼茶、陳李濟植物飲料、明興清開爽、星群夏桑菊和菊普茶系列飲料等多個類似產品，左右互搏；國企體制，這是一把雙刃劍，會帶來一些政策優勢，但也帶來了一些弊病，決策慢、所有者缺位、代理人問題、無恒產者無恒心，等等。

然而，廣藥最大的優勢是，廣藥擁有“王老吉”品牌——2010年11月，廣藥集團在“中國知識產權（馳名商標）高峰論壇暨廣藥集團王老吉大健康產業發展規劃新聞發布會”上宣布，廣藥集團旗下“王老吉”品牌價值，經北京名牌資產評估有限公司評估為1，080.15億元，成為目前全中國評估價值最高的品牌。就算這個千億無形資產打個折扣，畢竟“怕上火喝王老吉”的廣告詞紅遍天下，紅罐涼茶的形象早已深入人心，這是一筆巨大的財富。有強大的品牌在手，可以號令群雄，吸引人才、資金、渠道，彌補其他各項劣勢。

仍然用可口可樂來打比方：一夜之間，擺在貨架上的可口可樂必須全部換上一個新的品牌名字；而獲準使用可口可樂品牌的企業一時間卻還來不及生產出足夠的產品，也沒有足夠的資金、人員和管理經驗。在這樣的競爭態勢下，局面會怎么發展？

理所當然的回答是，失去可口可樂四個字的新品牌銷量肯定會大幅下降，然后隨著海量廣告投入也許會緩慢回升；但是，等可口可樂的產能慢慢上來之后，資金、人才、渠道肯定都會向可口可樂投誠。這就是可口可樂的品牌底氣所在。但是，這樣的局面并沒有在加多寶身上發生，這是為什么？

定性研究的結果不容樂觀，消費者很難接受新的品牌。當然，這也符合特勞特戰略定位理論的一貫觀點。

在1981年出版的第一本關于定位的書——《定位》一書第一章“到底何為定位”中，為了說明定位的重要性，杰克·特勞特寫道：人的心智是海量傳播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受與其以前的知識與經驗相匹配或吻合的信息。千百萬的投資，已虛擲于以廣告改變人心智的企圖上。心智一旦形成，幾乎不可能改變，力量微弱的廣告當然更不可能。“我心已決，不要再以事實來困惑我吧！”這就是大部分人的生活方式。

一般人可以忍受別人對他們說一些自己一無所知的事情（這說明了“新聞”為什么是一種有效的廣告方式）。但一般人不能容忍別人說他們的想法是錯的。改變心智是廣告的災難。

在傳播過度的社會中，人的唯一防衛力量就是過度簡化的心智。除非能廢除每天24小時的自然法則，否則就不能把更多信息塞進心智。普通的心智像浸水的海綿，充滿了信息。只有把已存的信息擠掉，才有空間吸收新的信息。然而，我們卻想繼續不斷地把更多的信息塞進已過度飽和的海綿中，同時又為無法使人接受我們的信息而感到失望。

不要試圖改變人類的心智成了定位理論最重要的原則之一。這也是營銷人員違背得最多的一項原則。說實話，很多公司每天都在企圖改變潛在顧客的心智，浪費了數以百萬計的美元。

在《顯而易見：終結營銷混亂》一書中，杰克·特勞特則引用邁克爾·哈默在其著作《再造革命》中的話寫道，“人類天生抗拒變化的因素是再造工程中‘最讓人困惑、煩悶和混亂的部分’”，因為“人們習慣于以往所熟悉所感到舒適的事物”：為了幫助我們更好地理解這個抗拒因素，一本名為《態度與說服》的書提供了一些具有洞察性的見解。作者理查德·佩蒂和約翰·卡喬波在“信念系統”的研究上花了不少時間。以下是他們對于心智為何如此難以改變的解釋：從一個資訊理論專家的觀點來看，信念系統的本性和結構是重要的，因為信念被認為是態度形成的認知基礎。

要想改變態度，就得調整態度所依附的信念。因此，在一般情況下，這需要改變一個人的信念——清除舊信念并引入新信念。

是的，你必須改變一個人的信念。那么，你是否指望能通過一條30秒的電視廣告來實現這一點？

所以，我給那些正摩拳擦掌、躍躍欲試的營銷專家們的建議是，如果你的任務是去改變人們的思想，請拒絕接受。

在杰克·特勞特的封筆之作《重新定位》一書中，特勞特總結了定位的五條基本規律，其中一條命名為“心智不可改變”（另外四條是：心智疲于應付，心智憎恨混亂，心智缺乏安全感，心智會喪失焦點）。

他舉例說，20世紀80年代中期，有人對攪拌機做了一次認知調查。顧客被要求說出他們記得的所有攪拌機品牌，結果通用電氣排在了第二位。令人驚訝的是，通用電氣已經近20年沒有生產過攪拌機了。品牌的烙印一旦打在了顧客的心智中，基本就不可能再變化了。施樂曾經想要生產復印機之外的產品（電腦），盡管投入了大量廣告預算，但是消費者視若無物。

可口可樂做了大量市場調研之后推出“口味更好”的“新可樂”，消費者也根本不買賬。

加多寶2012年上半年品牌地震之后，臨時啟用的應急廣告詞是“怕上火喝正宗涼茶，正宗涼茶加多寶”，對消費者發起正面進攻，按照定位理論看來，這就屬于企圖改變顧客的心智。

原先顧客心智中的印象是“怕上火喝王老吉”，現在有一個新的品牌進來，想大聲告訴顧客說，現在，怕上火不要再喝王老吉了，應該改喝名為加多寶的正宗涼茶。有人會說，這種戰略也有一定的勝算，畢竟加多寶有豐富經驗的管理層、成千上萬的促銷員鐵軍、寬裕的廣告預算、壓倒對手的資源優勢，理應能夠打造一個新的品牌。當初是怎么把王老吉做起來的，現在可以一模一樣再造一個加多寶。

然而，此一時、彼一時。當初做王老吉的時候，中國消費者心中的涼茶市場是白紙一張，誰第一個站出來，誰就成了消費者心智中涼茶的代表。經過十幾年的深耕細作，王老吉已經深深植入到消費者心智中。消費者在此時已經心如鐵石，無論你花多少錢砸廣告，也難以穿透消費者心中的銅墻鐵壁。對消費者、經銷商的調研也說明了這一點，終端消費者對“正宗涼茶”的廣告感到困惑不解，廣告投入雖然不少，但是效果并不如人意。

過去十幾年里，加多寶公司堅持只生產310毫升的紅罐一種產品、只用同一條廣告語（“怕上火”）、甚至只用相似的廣告創意（藍色冰雪中有一個大大的紅罐和“怕上火”廣告字樣），已經在消費者心里打下了深刻的烙印。既然消費者就認準了它（紅罐、涼茶、“怕上火”三位一體），那就告訴消費者，加多寶就是它，而不是一個新的品牌。

于是，重新定位的廣告語出爐了：“怕上火，現在喝加多寶。全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶。”

新的定位，用通俗的語言安撫消費者——是的，你記得沒錯，這就是你以前喝的涼茶領導者，現在改名叫加多寶了，怕上火，現在喝加多寶。將王老吉在消費者心智中的烙印承接過來，完成了驚險的乾坤大挪移。

新廣告語在一夜之間出現在各種媒體、商超、小賣部、餐飲渠道上，在飲料銷量最旺的夏季狂轟亂炸了幾個月。等到冬季到來，加多寶被禁止使用這條更名廣告時，商業上的實質意義已經不大了，因為全國消費者基本上已經被洗禮了一遍，都知道涼茶領導者改名為加多寶了。

更名廣告在2012年底被禁之后，加多寶一方面在法律上爭取更多的時間，一方面推出了下一條主廣告語：“怕上火，更多人喝加多寶。中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶。配方正宗，當然更多人喝。怕上火，喝加多寶。”

這條廣告，說明加多寶的定位是“涼茶領導者”，是正宗貨，整個廣告語聽起來語氣也輕松了很多。這條廣告創意和香飄飄奶茶的“一年賣出N億杯，杯子連起來可繞地球N圈”同出一轍，后來也被不少知名企業套用，比如“中國每賣出10臺大吸力油煙機，就有6臺來自老板”，“對不起。目前，十個人中還有四個人沒有機會享受京東的優質服務”等。

經過這兩條重新定位的廣告反復轟炸之后，涼茶市場的秩序基本大局已定，消費者心智中已經潛移默化地接受了各個品牌的地位和排序。

此后雙方的一些戰術動作，對全局的影響已經不大了。

把握戰略節奏

定位非常重要，但是在加多寶重新定位這個重大案例上，戰略節奏同樣重要。

2012年，廣藥也發動了較大的廣告攻勢，但是產能和渠道沒能跟上。我們能看到鋪天蓋地的廣藥王老吉廣告，但是在超市、餐飲渠道里遲遲看不到紅罐王老吉。這給加多寶贏來了寶貴的幾個月時間差，在這個空檔期，加多寶傾盡全力，集中所有資源，以排山倒海的勢頭廣泛宣傳“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道”，一下子占領了消費者的心智。用加多寶高管的話說，這是在和時間賽跑、和對手賽跑、和記者賽跑。

舉例來說，2012年倫敦奧運會、2012年浙江衛視“中國好聲音”第一季播出，加多寶都投入了重金。尤其是“中國好聲音”第一季意外地取得了超高收視率，主持人超快語速的“正宗好涼茶/正宗好聲音/歡迎收看由涼茶領導品牌加多寶為您冠名的加多寶涼茶中國好聲音”紅遍中國，不少營銷人士艷羨加多寶押寶押對了，佩服加多寶營銷人員看準了電視節目的收視率。

實際上，加多寶當時根本沒有押寶，事先也沒有料想到“中國好聲音”會如此受歡迎，加多寶真實的決策背景就是拿出驚人的戰略魄力。

在這一點上，鄧德隆指出，每一筆廣告投放的背后都應該有戰略依據，加多寶冠名中國好聲音對企業幫助很大，而匯源果汁隨后冠名央視的星光大道則沒有什么戰略意義，純粹是成本，僅僅是降低了企業利潤而已。

正確的重新定位，加上把握住了戰略節奏，使得加多寶打贏了這驚險的一戰。

戰略配稱為何如此重要？

邁克爾·波特解釋說：各項活動之間的戰略配稱不僅對競爭優勢的建立，而且對這一優勢的保持至關重要。競爭對手也許可以復制你的某項單獨活動，如特定的銷售方法、工藝技術或者一系列產品性能，但是很難復制相互關聯的整個活動系統。因此，建立在活動系統之上的定位要比基于任何一項單獨活動之上的定位持續時間更久。

讓我們來做一道簡單的練習題。競爭對手成功復制任何一項活動的概率經常小于1，而成功復制整個活動系統的概率就等于成功復制各個單項活動概率的乘積，即0.9×0.9=0.81或者0.9×0.9×0.9=0.66……以此類推，競爭對手要復制整個活動系統的概率極低。

通常，這些系統很難為局外人所破解，因此也不容易模仿。即使競爭對手能發現各項活動之間的相互聯系，他們在復制時也會遇到很大的困難。配稱不是輕易能實現的事，因為它要求許多相互獨立的分支單位綜合他們各自的決策和行動。

試圖模仿整個運營活動系統的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而非整個系統，最后收效必然甚微。其業績不僅不能提高，反而會有所下降。我們可以回想一下大陸航空公司企圖模仿西南航空的慘劇……現在，我們重新回到本文的主題——戰略是什么？對于這個問題，我們現在已經有了一個完整的答案。所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。戰略能否取得成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情，對各項活動統籌兼顧。

加多寶經營涼茶十幾年，打造了超越可口可樂的“中國飲料第一罐”，在改名前就已經圍繞“涼茶領導者”建立了成熟的戰略配稱系統。重新定位為“改了名字的涼茶領導者”后，加多寶又能迅速圍繞新定位形成獨特而強有力的戰略配稱。

生產能力為了讓全國，甚至全世界每一個消費者都喝到口味如一的涼茶，加多寶在供應商方面做了很多的工作，在尊重傳統工藝的基礎上，不斷摸索、創新，首創研發涼茶的濃縮技術，開創涼茶集中提取、分散罐裝的現代化生產模式，實現了涼茶配方的標準調配與罐裝，進一步提升了工業化和規模化的生產水平，保證了每一罐紅罐涼茶的品質口感的一致性，并在全國建了11個生產基地。2010年，憑借著集中提取，分散罐裝的生產工藝，加多寶紅罐涼茶在第十五屆世界食品科技大會上獲得具有食品界“奧斯卡”之稱的“全球食品工業獎”，成為當時國內唯一獲此榮譽的民族飲料品牌，為行業樹立了標桿，確保了消費者對整個行業的品質預期和現實體驗。為了保證高品質，加多寶也在涼茶原料上進行了及早布局，比如加多寶擁有全國最好、最多的金銀花，確保支持到涼茶領導者應有的高品質和高銷量。其實，廣藥2012年未能抓住有利戰機，很大原因也是在產能和原料這個戰略配稱上虧欠太多。

渠道能力從大賣場到小店，從餐飲到影院，到KTV，等等，加多寶用十幾年時間建立了一支渠道鐵軍，覆蓋了幾百萬個銷售終端。

作為涼茶的領導者，加多寶更知道如何在新市場先布局餐飲讓人接受“預防上火”概念，各類特通渠道如何開創顧客，不同季節在不同渠道如何和其他飲料不同陳列。業界認為，加多寶做王老吉時，是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一，按“特大—省會及沿海發達—地級市—縣鎮—鄉村”五級市場劃分，王老吉在縣鎮以上市場的終端覆蓋率，可以達到90%以上，“是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品”。“建立一個全面的銷售管理系統、推動一支龐大的業務隊伍、完成一次快速、優質的分銷覆蓋，這需要多種元素的配合，下沉到一線，那是‘類似繡花一針一線的細活’。海報怎么貼？橫的怎么貼？豎的怎么貼？貼哪里曝光度最好？終端售貨員的話怎么改？第一句說什么？第二句說什么？如果只能講一句講什么？如果能講兩句講什么……這都必須有細節的指導、規定，有細心的貫徹、執行，同時有細致的檢查、跟進”。

這樣的渠道能力，也不是一朝一夕、一年兩年可以建立起來的。

更重要的，是作為領導品牌帶給員工的高昂士氣和執行力。加多寶高管舉例說道：“有一個員工吃午飯，走進一個川菜館，發現菜譜上寫的是原來的品牌，價格是6塊錢，但對應的產品卻是加多寶。這個員工就把經理叫過來了，說我是加多寶的人，現在這個罐子改名了，希望你可以改正。經理起初不同意，他就一直跟經理說。在這位員工的堅持說服下，經理終于改變了主意。但這還沒完，這位員工接下來用隨身帶著的一個不干膠把所有的菜譜都改過來了。做飲料行業的人應該都知道，把自己的產品上到酒水單是非常不容易的。我們曾經做上去了，現在撤下來，換掉，這是非常難的一件事情，但是我們做到了。”

快速的市場反應能力加多寶之前十幾年的歷練，造就了強大的應急反應能力。5月12日正式收到商標仲裁書，5月13日，集團上下兩萬人，就統一訓練實現了硬件、軟件的“加多寶”化，只用了一天的時間，王老吉那三個字在集團里再也找不到了，在全國960萬平方公里的土地上都消失了。5月16日公司召開新聞發布會，宣告正式啟動加多寶品牌，5月28日加多寶的品牌涼茶全國上市，6月10日改名的新廣告在全國播出，6月份產品全部鋪到了終端，與此同時，海外的終端也都換過來了，所有的一線營銷人員講的是同一句話：“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶”。加多寶的快速市場反應能力，利用了王老吉在市場上一時難以跟上的時間差，把新定位迅速推入消費者心智，達至了“涼茶領導者改名”的市場氛圍和事實。到2012年10月，據零點公司的調研數據，加多寶的品牌知名度已經達到了99.6%，基本上是家喻戶曉了。

創新傳播能力加多寶在傳統的傳播領域一向實力雄厚，培養了許多人才，也因此積累了創新的傳播能力。這一次更名，加多寶積極引發公關和參與，整合傳播“領導者”更名的再定位信息。

在移動互聯網時代，加多寶學會了善于利用微博、微信等最新的傳播平臺，進行特色社會化營銷。

例如，“對不起”系列廣告在微博上傳播極為廣泛，并且因此獲得了廣告艾菲獎，這種創意形式也被不少知名企業借鑒套用。又比如，加多寶2013年曾經推出聲控的自動販賣機，消費者只要對著機器大喊一聲“過年來罐加多寶”，自動販賣機就會免費吐出一罐加多寶，這個“你敢喊我就敢送”的活動獲得了創意領域O2O整合營銷案例的第六屆金投賞創意獎金獎。

加多寶的重新定位，是中國市場營銷歷史上一個絕無僅有的案例。親手花了十幾年培養的品牌被拿走了，竟然還能涅而生，沖上更高峰。

有人會說，如果當初廣藥能夠迅速外包產能，迅速鋪貨，也許競爭結局會不一樣。也有人說，這是一場長跑，隨著廣藥各項能力的提升，競爭格局還會發生變化。這些看法都有一定的道理。商業競爭的魅力正在于此，世事如棋局局新。

在商標糾紛初起時，不少媒體和專家出面勸和，認為兩強相爭必有一傷，兄弟鬩墻、外資品牌得利，也有不少人預測競爭結局會是兩敗俱傷。

然而，根據媒體的公開報道，加多寶和廣藥王老吉雙方的銷量都在增長，涼茶也從一種不為人知的地方性藥飲，變成了繼碳酸、果汁、茶飲料之后的飲料第四大品類。事實上，媒體對整個事件的廣泛持續報道，使消費者、零售商對涼茶有了很大的興趣，從一個側面不經意間提高了整個社會對涼茶行業的關注度。

管理學界普遍認同，真正強大的品牌必然誕生于高水平的激烈市場競爭中。有強勁的對手，才會促使企業不斷創新、進步。從這個意義上看，經過這一場洗禮的加多寶，積累了更加豐富的管理經驗，面對未來的競爭，甚至在走向國際的征途上，底氣會更足。而作為旁觀者，眾多中國企業的管理者目睹了這一場驚心動魄、史無前例的涼茶大戰之后，相信也會各自學到不少管理經驗，帶領自己的企業上一個新的臺階吧。